如果没有亲身经历一次名创优品海外门店的开业，大概很难想象这个来自中国的IP设计零售商在国外有多火。

　　3000平的店内全是乌泱泱的人，即便30台收银机上阵，买单的队伍仍然在店内绕了好几个弯，很多人干脆席地而坐，因为轮到他们买单，可能要等上3个小时。直到晚上7点，门店外仍在限流，虽然每次只能放几个人进去，但排队的人乐此不疲。

　　这是名创优品印尼雅加达Central Park 旗舰店8月31日开业时的线万元的销售额刷新了名创优品全球门店单日销售新高。

　　涂宝燕对这次开业的火爆，并没有感到太意外。作为名创优品副总裁兼海外事业二部总经理，从8年前被公司派往印尼开拓市场到分管海外直营板块，她经历过太多次相似的场面，用涂宝燕自己的话来说——印尼从来没有让人失望过。

　　当然，8年前从苏加诺－哈达国际机场出来时，她还没有这么笃定。不管是对她，还是名创优品来说，这里都是一个空白。如今，印尼的门店已经突破300家，从最核心的城市雅加达、泗水、万隆、棉兰、望加锡、巴厘岛，到苏拉威西、巴布亚岛，都能看到名创优品带有标志性笑脸logo的实体门店。

　　这些数量庞大的海外门店托起了名创优品的增长曲线。在Central Park 旗舰店开业的前一天，名创优品公布了2024年上半年业绩，如果单就营收体量来说，海外的27.32亿元离中国内地的50.27亿元还有一定差距，但42.6%的增幅远远高于后者的17.2%。投资者们已经在期待，海外市场有一天会赶超国内。

　　在名创优品之前，还没有哪家中国零售企业敢在海外铺开这么大的盘子，它闯进“无人区”，打破了过去它认为的那个自己以及市场认为的那个它。

　　涂宝燕已经追随老板叶国富18年，作为“老员工”，在被派往印尼开拓市场前，她曾做过一些“功课”，和绝大多数人一样，“相对贫穷”是她出发前在脑海里勾勒出的印尼初印象。

　　巧合的是，8年前，她下飞机后经过的第一站就是Central Park 所在的商圈，这里的商业氛围出乎意料。位于西雅加达的Central Park是印尼排名前五的豪华高档购物中心，它和周边的两个商场形成了一个大商圈，每到周末，这里便挤满了前来消费的人。

　　涂宝燕线日。这一天，名创优品在雅加达的3家店同时开业，当中包括选址在Central Park 隔壁商场的印尼“1号店”。印尼的消费购买力着实给了名创优品惊喜，这些门店一开业，商品就卖断了货，3家店的单月销售都突破300万元。

　　印尼是世界第四大人口大国，也是东南亚最大的经济体，人口年龄中位数在30岁上下，年龄结构相对年轻，其主力消费人群与名创优品的客群高度吻合。同时，印尼零售业仍以线下渠道为主，受限于物流等基建设施，电商发展并不充分，加上穆斯林宗教等原因，家庭购买更偏向于传统渠道。

　　CHIALYANTI GO是名创优品印尼子公司的副总经理，她最初是印尼合作方OT集团派驻到名创优品的员工。作为本地人，CHIALYANTI GO的任务是帮助名创优品开店和拓店。那时，她对名创优品的门店也没有清晰的概念，只是看了一些中国伙伴带来的样品和产品目录。

　　沿袭国内高举高打的策略，名创优品在印尼的第一步是要把门店开进购物中心。印尼大部分商场人气最旺的是负一楼，其次是一楼和二楼，总部下达的指令是希望能把门店开在这些黄金楼层。但对于一个在当时并不被印尼市场熟知的中国品牌来说，要拿到理想的开店位置并不容易。

　　商场的管理方不知道这个中国品牌能做多久、能做多好、门店形象怎么样，“所以一开始给的位置都是在高层，而且比较角落、比较小。”CHIALYANTI GO说道。

　　2017年，CHIALYANTI GO接到的任务是要在一年内开出100家店，这意味着每个月要开差不多9家，她自己盘算过，印尼可以开店的商场大概有400家。虽然压力很大，但起初她并没有把这当做是必须完成的任务，甚至觉得名创优品可能还不了解印尼的状况，就定下了这个目标。因为过去并没有一家零售企业在印尼一年内开出过100家店。

　　在开出3家名创优品店后，CHIALYANTI GO被邀请去了趟广州总部，她参与了总部的很多次会后才开始意识到，原来线家店，“所以回来之后就马上开始重新规划”。

　　2017年10月是CHIALYANTI GO经历过的“最艰难”的一个阶段，单单那个月，名创优品就有30家门店开业。在这一年收尾时，印尼市场的开店数量正好定格在100家。

　　抱着测试的目的，名创优品最早的一家店选址在广州花都建设路步行街，但开业后的效果没有达到叶国富的预期，他迅速调整选址策略，由城市周边转向核心区域，并锁定一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心以及人流密集的步行街。

　　早期，名创优品的门店面积并不大，大多在100-300方平米之间，根据选址优劣，店铺可分为A+、A、B、C四档。不同的档次，投资回报周期略有不同。这样的门店规格设计与当时名创优品的定位匹配。

　　但叶国富的目标是要让名创优品成为像星巴克这样的超级品牌，它需要“超级门店”去作为撬动品牌的一个支点。并且，在后来名创优品开店的过程中，他们慢慢发现，虽然开大店明面上的成本要高，但实际店效并不比面积小的要差。

　　当然，这背后还有另一层诉求，在开店数已经相对饱和的情况下，名创优品要如何保证增长的持续性？名创优品副总裁兼首席营销官刘晓彬的思考是，“第一，从商品的角度出发，通过提升IP产品占比和用户运营，来产生更大的收益；第二把店扩容，有更大的容客量，只要有好的商品，能够确保接得住客流境外代理ip评测平台官网，就可以保持一个高度转化率，实现业绩翻倍。”

　　叶国富也笃信“大店能创造大业绩”，从2023年开始，名创优品在全球范围内推行“超级门店”发展计划，构建旗舰店、形象店、常规店三个层级的超级渠道战略，以“超级门店”驱动全球化发展。

　　外界开始观察到，在国内的成都、广州、上海、杭州、武汉、哈尔滨等城市，名创优品相继开出了面积更大、特点更鲜明的城市旗舰店和IP主题店；在国外，它则把门店开进了纽约时代广场、伦敦牛津街、巴黎香榭丽舍大街，与LV等奢侈品品牌为邻。

　　刘晓彬曾在一次分享中提到，把门店开在全球高档商圈或者和高端品牌开在一起的逻辑非常朴素——消费者会相信第一印象。就拿在纽约时代广场的开店来说，名创优品起初并没有把赚钱放在首要考虑的因素，“哪怕是说亏一点，我们觉得也是值的，能够打平就是赚了，赚的是那个广告效应”。

　　结果出乎意料，以高租金开出的这家全球旗舰店不仅赚钱了，而且赚得不少。根据名创优品在2024年初投资者交流日披露的数据，该门店每月销售收入保持在100万美元以上，店铺利润率高达21%，回本周期仅需四个月左右。这再一次验证了大店模式是行得通的。

　　Central Park 旗舰店对名创优品的意义不完全在于这是其目前为止全球最大的门店，更重要的是，通过这个店铺的操盘，名创优品团队清楚了自己的能力上限，复盘总结出来的方法论可以复制到已开业或未来要开业的门店中。毕竟，这个3000平的店拥有超过10000个SKU，当中IP产品SKU就有3000个。涂宝燕说，无论是选址、装修，还是货盘，这个门店已经是名创优品在印尼的最高地。

　　从400平、600平、800平到1000多平，再到如今的3000平，名创优品通过开店不断验证大店模型。表面上看，SKU从3000多个升级到10000多个，只是翻了3倍，但支撑货盘结构变化的是背后的设计、供应链和产品创新能力。用刘晓彬的话来说，店态创新的背后其实是名创优品整个组织能力的迭代。

　　从当前的数据来看，超级门店战略是成功的，它拉动了名创优品整体市场的业绩提升，特别是在海外市场。比如，今年上半年英国的门店日均销售已经达到每天2万元，成绩增长超过50%，美国市场也达到了日均3万元，墨西哥市场则是日均近4万元。

　　在开出100家门店后，CHIALYANTI GO很明显地感觉到，拓店工作要比刚开始容易了很多。

　　“人家已经知道了Miniso是一家什么店，并且我还可以提一点需求，不想在三楼、四楼，要二楼或者一楼。”CHIALYANTI GO后来就开始专注在商场负一楼和二楼寻找铺位。

　　时代周报获悉，目前名创优品在印尼已经覆盖了130多个城市，‌门店超过300家。但按照名创优品的5年规划，这还仅仅达成了目标的三分之一左右，它要在印尼把门店开到1000多家。

　　“印尼是千岛之国，现在主要是在一二线城市开店，未来要下沉，开更多的店。货盘也会做调整，因为A级市场跟B级市场的货盘还比较相近，但是C、D级的货盘会更加刚需，性价比更高。”涂宝燕说。

　　年初，叶国富在投资者会上公布的作战路线年，名创优品整体计划每年新开门店900-1100家，门店总数翻倍，其中约60%的新门店开在海外。5年后，北美、拉美、欧洲市场门店数均要达到1000余家。

　　国信证券在一份研报中推演过全球范围内可供名创优品开店的空间数量，在保守口径之下，国内拥有5754家，海外则为7547家。

　　而名创优品披露的半年报显示，截至2024年6月30日，其全球门店数量已经达到6868家。其中，中国内地4115家，海外2753家。并且，海外市场的门店净增加数量超过了中国内地，在今年上半年455家的净增加门店中，266家为海外门店，占比58%，中国内地为189家。

　　如果按照运营模式划分，名创优品在海外的市场可以分为直营市场和代理市场。直营模式下，名创优品通常会在该市场设立子公司，负责门店运营、库存管理、产品定价、市场拓展等，投入较大，但也更能直接了解当地消费需求的变化，能更好地打造门店范本、树立品牌形象；代理模式下，名创优品会委派代理商运营当地市场，名创优品给代理商供应货品，代理商负责门店运营等各类成本，名创优品会以巡店、参与产品设计等方式辅助。

　　对于北美、印度等人口众多、市场潜力较大的战略市场，名创优品通常会先以自行开设和运营门店的方式进入，打造试点门店，打磨单店模型。当品牌在该市场逐渐沉淀品牌声量时，公司会考虑邀请加盟商加入，在保证选品和门店质量的基础上扩张门店。

　　代理市场最典型的为墨西哥，名创优品通过与当地最大的连锁超市 Grupo Sanborns 合作快速渗透市场。而在以直营为主的美国市场，名创优品也在内部规划开放加盟政策。

　　“代理和直营各有好处。代理最大化地降低了经营风险，因为代理商通常在本地扎根，懂本地市场，但挑选到合适的代理商其实很难。如果某一个市场的前景非常好，我们也认为是个宝藏市场，在没有找到合适的代理商前，我们会考虑以直营的方式去做。只要单店模型成立，完全可以以重资产的方式投入。”刘晓彬说。

　　当然，直营市场也不意味着所有的店都是自己开。比如，印尼作为直营市场，其三分之二的店是加盟店，美国现在90%是直营店，10%为加盟店。至于选择哪种模式，主要考虑的是“既能最大化降低风险，又能最快地把业务跑起来”。

　　叶国富很清楚，名创优品要成为中国新消费的标杆，面前只有三条路：要么像亚马逊、阿里、京东，成为超级平台；要么像苹果、特斯拉、华为，拥有超级技术；要么就像耐克、星巴克那样，成为超级品牌。

　　对名创优品来说，更现实的路径显然是第三条——成为全球化的超级品牌。不管是耐克，还是星巴克，它们在全球消费者心中拥有极高的品牌忠诚度。

　　有人说，名创优品的商业模式并不复杂，即通过性价比建立起高频次的消费，进而拥有对供应链的议价优势；议价优势大了，产品成本才便宜；产品便宜了，存货周转才快，总利润也大；利润大了，才能吸引更多合伙人和代理商开店；店多了，品牌影响力也能扩大；品牌影响力大了，自然可以吸引更多消费者。

　　这个看似简单的闭环指向的却是高度复杂的能力。在过去几年，名创优品梳理了一套通过“小用品”做“大生意”的战略。对比过去的战略和定位，三个变化尤为明显。

　　一是，从商业模式上，名创优品将原来的“代理+贸易”模式升级到了“体系化创业”模式；二是，在竞争战略上，从原来的“成本领先”升级到了“差异化价值”；三是，在经营能力上，由原来的“中国输出”上升为“全球本土化”。

　　显性的变化是，你可以看到名创优品开始输出快乐理念；门店越开越大、旗舰店越来越多；IP产品占比提升；盲盒、香薰、美妆、玩具等大品类冒尖；它不再只依赖中国本土的供应链，开始在全球建立本地供应链。

　　“性价比”是名创优品的经营基础，但不足以支撑其成为超级品牌。名创优品的战略转型选择从提供基础的物质价值上升到满足更深层次的情绪价值。因此，打造超级IP被置于优先级最高的位置。

　　目前，名创优品已与三丽鸥、迪士尼等头部IP长期合作，同时今年加大了对二次元等垂类小众IP的关注，IP储备越来越多。并且，第三方的IP之外，名创优品也在孵化原创IP。刘晓彬透露，“希望未来5年IP产品的销售占比能从现在的不到30%提升到50%，甚至以上”。

　　IP联名带来了显而易见的门店人气和产品溢价。今年上半年，名创优品的毛利率提升4.1个百分点，达到43.7%。原因之一是因为公司在国内执行IP战略及品牌升级战略，新推出的产品贡献了较高的毛利率。

　　将生活用品IP化，并不是简单地在商品上贴图，而是需要深度的产品设计。名创优品能够拿下这么多的IP合作，一方面是其有足够大的渠道和销售体量；另一方面，其强大的供应链能力和设计能力，能够保证跟IP 联名之后，在短时期内推出数百，甚至上千款的SKU。

　　当然，成为像星巴克这样的超级品牌并不容易。刘晓彬说，如果未来有一天，名创优品在自己的赛道内做到了全球市场份额和心智份额的显著领先，传递的价值主张被消费者认可，品牌形成了宗教徒般的信仰，它才可以称得上是超级品牌。

　　但不管怎样，名创优品在出海这件事上已经活成了中国消费品牌羡慕的样子，它趟过零售出海“无人区”，在全球111个国家和地区开出门店。

　　而等待叶国富去征服的还有星辰和大海，就像从雅加达市区开往苏加诺－哈达国际机场沿途伫立的很多户外广告牌上写的——space available，很多空白市场在等着这家中国IP设计零售商。