根据2022年商务部等八部门联合印发了《全国供应链创新与应用示范创建工作规范》给出的定义，供应链管理指的是需要以现代信息技术为基础，设计、规划、控制和优化供应链中的物流、商流、信息流以及资金流。简单说来供应链管理就是将产品供应链的上下游共同串联起来，借助信息共享技术等手段，统一进行组织和调配，从而达到压缩成本、提高效率的管理办法。供应链管理大体上都可以看作是对企业间贸易、物流、信息、资本和增值服务流的规划、协调、运作和管理，以实现战略层面的竞争优势，重点包括供应链计划管理、采购管理、生产管理、库存管理、物流管理几方面内容。

　　当前，消费品行业传统的供应链模式在存量市场博弈中面临着前所未有的挑战，首先是消费者选择商品的标准在变，渠道和品牌触达消费者的方式也出现了颠覆性升级。其次是要面对当前宏观经济与新一轮的市场考验，如何持续为消费者创造价值成为消费品行业必须思考的问题。构建更加柔性、协同、高效的供应链体系以顺应多样化、个性化的市场潮流变迁，成为消费品行业的应有之义。想要在更加精准的细分市场寻求新的机会点和增长点，着力点仍在于精准洞察消费变化、以技术创新和全渠道变革快速响应消费需求。企业在完成需求端的用户洞察及消费大数据分析后，可以在供给端通过数字化与智能化技术赋能工厂组织供应链生产资源，柔性满足市场需求，实现精准营销、敏捷开发和小单快反。这样就可以实现打造差异化产品与服务、降低全链路成本、提升流通与盈利效率的良好效果。因此，高效、柔性的数字化供应链能力是企业需要持续修炼的内功。

　　复旦大学的罗钢博士最早于2009年在上海市信息化与工业融合会议上首次提出“智慧供应链”的概念，随后国内的业界人士不断对其进行深入研究。具体来说智慧供应链就是应用当代供应链管理以及物联网技术、理论、方法，于企业间、企业内创立、落实的供应链网络化、智能化、自动化的管理集成系统。美的智慧供应链的核心价值目标是实现按承诺及时交付，而达成的关键是让交期可视，可实时了解齐套状态、生产进度，以及对异常及时处理等，同时保障成本最优。

　　美的智慧供应链通过计划物流、采购执行、供方协同与生产出货的四步流程，并通过计划到采购的拉通、采购到供方的拉通、生产到物流的拉通这“三个拉通”使得计划和执行趋于同步。计划到采购的拉通依赖与数字化技术的经营预测与分析进行信息流和数据的拉通，以产生基于正确决策的供应链计划。采购到供方的拉通依靠供应商管理和与供应商协同的数字化，打通采购与供方之间的信息流，达到高效协同效果。安得智联智能物流平台与供应链管理平台及业务数字化系统集成，打通生产与物流的信息流，将智能物流解决方案融合于生产系统中，敏捷和精益解决入厂、厂中及线边和出厂的物流管理和执行。

　　精益生产理念强调，业务流程中所有环节的输入与输出都应当以客户价值这个标尺去衡量，将生产中的七大浪费（等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多）不断进行完善与消除。精益生产基本思想和追求的管理目标，并没有随着智能制造的发展而落伍，而是企业进行智能制造体系构建的重要指导思想之一。在数字化转型过程中，前端要打通客户真实需求之间的接口，以客户需求来定义自己的产品与服务。美的在实施MBS之前的二十多年里也陆续碎片化的实施过精益生产项目，但是在不同工厂里效果参差不齐。但是美的这一次推动MBS的结果与之前相比可谓天差地别，主要原因在于方法的系统性和组织的系统性。具体说来，MBS将以前使用过的精益方法（三定法、5S、5WHY、SMED、防呆防错、看板、单元线等）都串联成系统使用。在组织上，MBS由以前的分散进行改成以集团层面推进，在思维理念上从集团由上而下地树立起了”精益理念“，并真正地做到了全员参与落实。美的MBS成功主要包括以下五个原因：最高领导者作为第一推动力；高管统一认识和思想；组织和制度的保证；全员参与，领导动手，员工动脑；”训练、实战、奖励“循环的良性模式。

　　美的MBS精益运营体系是根据管理学的“精益思想”理论并且结合美的企业生产实践所构建的一套整体价值链的卓越运营管理体系。2017年，美的借鉴丹娜赫的精益理念和自身实际结合，从上至下推行并建立了美的精益运营体系。美的MBS遵循的“精益思想”的本质就是消除浪费、提升价值，在所有业务流程环节上进行“时间压缩”，提高价值增值过程的比例。美的通过MBS精益运营体系打通全价值链的运作体系，消除流程中不增值的部分，支持打造数字化结合精益理念的新型能力持续对业务进行改进与优化。“精益管理”是智慧供应链管理的灵魂，也是数字化转型的基础。只有在构建精益管理体系的基础上，才能顺利地推进数字化落地。美的MBS打通了战略到日常、高层到一线的改善落地，从而实现高品质、短交期、低成本的生产体系，并形成了精益改善文化。

　　美的开普勒体系是基于开源技术框架自主研发的大数据产品体系，其主要包括企业级数据、企业内部数据、企业外部数据、用户数据和移动解决方案五个方面的数据。美云智数水晶球通过打造企业经营分析中心，为企业实现统一数据，统一平台，统一运营，同时覆盖12大业务领域，2000+业务报表、3000+业务指标、4层数据模型，对企业战略层层解码，分析指标体系拉通内部数据，经营可视化，实现数据决策。美云智数星谋云研究所处行业和竞争对手，锁定产品和用户，洞察行业趋势和市场机会点，为企业全价值链提供数据决策。“地动仪”则以线上的交易、售后服务及客户资料为对象，首先进行数据清洗，接着运用聚类、标签化、建模等方法，对客户的消费习惯及喜好进行统计，以辅助研发及市场推广。“陀螺仪”是数据处理与运算的基本平台。“服务号”则将数据传递给使用者，培养使用者对资料的使用习惯，从而改善使用者的使用体验，同时也会增加使用者对数据的使用需求及对品牌的忠诚度。美的通过构建大数据的运行系统，可以将各个行业之间的数据壁垒打通，形成“用户—研究—制造—营销—分销—用户”的闭环信息系统。（数据流的拉通）从价值链的整体角度出发，运用数据进行分析与运用，做出较为准确、有根据的运营决策。

　　美的智慧供应链计划管理依托大数据运营平台的数据，首先从“观星台”了解客户的需求。产品改善的常规方法是从保修单、竞争产品等渠道获取，这样仍然有很大的延迟，许多因为微小缺陷而提出改善建议的使用者的声音并没有被听到。而“地动仪”挖掘和剖析了大量的使用者意见，进行了数字处理，并与他们的研究成果相融合，持续改善使用者的需求。“水晶球”可以根据以往的业务资料，对各个时期的商品进行预测，以达到对市场的迅速、准确响应。从产销计划协同、采购计划协同到制造体系协同，再到最后的成品领域的物流流通，实现了商流、物流、资金流、信息流的统合优化。

　　美的建立了三个层次的生产规划系统，以促进原料的供应和产品的制造，促进产销的协调。生产规划是生产的出发点，它决定了产量与销售是否相适应。美的三个层次的生产规划系统利用大数据引导规划，整合了价值链，实现了产销相配，从而减少了运营周期。同时，基于物料的规范化和生产流程的可视化，企业可以根据计划变化迅速调整物料计划和生产安排。

　　在家电行业进入存量竞争后，美的并未选择”价格策略“而是选择了”成本领先战略“。在美的智慧供应链的成本管理中，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”（VMI）和“管理经销商库存”形成组合竞争优势，从而降低市场费用、缩减人工成本、压低采购价格。

　　所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进以实现最低成本的合作性策略。

　　VMI实施后，美的库存管理成效显著，零部件库存周转率上升到70－80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。美的集团在上游产业链上有300多家稳定的供应商，其中在其顺德总部附近的就存在这中间的60%，其它大部分的供应商也都具备在三天内到达其总部的能力。2002年开始，美的集团应用VMI模式，通过利用其自身有利条件，使其能够追求最大限度实践零库存的决心。

　　原材料联合库存由供应商和生产商共同管理，在美的集团向供应商发出需求计划的通知之前，原材料的库存成本都由供应商承担，美的将库存成本转嫁给了供应商。产销联合成品库存由生产商和分销商共同管理，美的集团通过业务往来的实时对账和审核，合理预估价格和制定产品计划，为销售端安排物流配送计划。美的集团作为经销商的供货商，为经销商管理库存。由于传统供应链的信息传导链条过长，市场消息传递渠道不顺畅，市场消息往往无法有效传达给生产制造端，又导致了产品供应过量或者短缺。理想的营销模式是：经销商基本不需要备货，缺货时，美的立即自动配送，不需要经销商提示。（零库存）这种在库存管理上的前移，有效的降低了存货成本，特别是做到了对昂贵库存的精确管理，改变了任由闲置产品堵塞在流通渠道中，不仅占用经销商的资金，又导致厂家的应收账款高企和周转率较低的问题。VMI库存管理运用集成管理的方式，通过“双向成本挤压”，打破了过去库存管理的界限。

　　VMI库存管理的实施不但缩短了企业本身的生产制造周期，还有效的缩短了供应商的供货周期。美的集团利用自己的专业团队主动协助供应商提高内部管理水平，利用企业自身的规模效应，合理的缩短供货周期，实现成本控制的双赢局面，体现了智慧供应链的集成化管理思想和高协作性的管理特点。供应商通过共享系统，实时观测企业的库存情况和材料的损耗情况，准确预测企业的采购需求，依据主生产计划MPS和库存量制定补货计划，及时快速响应公司的采购需求，实现原材料的快速补充。制造商全程监控库存管理情况，当出现库存剩余时，及时缩减采购计划，减少采购数量，出现库存短缺时，及时采购入库。这种基于信息共享的供应链成员间的库存管理方式使供应链的协同化得到了极大的改善，大幅度的降低了供应链成员间的库存成本。

　　作为美的工业互联网的物流托盘，安得智联一盘货深入整个价值链中，从产销计划协同、采购计划协同到制造体系协同，再到最后的成品领域的物流流通，安得智联都能够快速响应来自前端业务方的各种物流需求；一盘货借助统仓统配实现了商流、物流、资金流、信息流的统合优化，为企业从供应链到价值链提供新引擎。安得智联一直强调全价值链是一条闭合的环路，在传统观念中一般都将物流看成是成本中心，但在美的内部已经成功地将物流体系由成本中心转化为价值中心。随着全价值链上下游的协同更加紧密，供应链必然会形成一个相互协同、相互制约、相互促进的局面。因为只有这样才能实现全价值链的效率提升。供应链的效率提升指的不是某一个环节的效率提升，而是供应链协同上的效率提升，是一整套的产销协同、排产、系统层面数据的全程拉通。

　　美的智慧供应链最大创新就是通过安得物流的“一盘货”体系重构了分销渠道与分销模式。安得智联利用数字化技术从顶层规则上解决了由于路程不同物流费用不同的难题，将离岸价变成了到岸价，商品费用已经包含了物流费用，这样所有代理商都不用付物流费用，大家入仓的积极性进一步提升。这为代理商创造了价值。此外订单交付周期从变革前的45天减少到20天，这直接为终端客户创造了价值，其实质是美的利用数字化技术将物流由成本中心变为价值中心。

　　尽管行业不同，中国传统企业都是长链路渠道模式，正常的渠道全链路是：F（厂家）——2B（代理商）——2b（零售终端）——2C（消费者），这还不包括二级经销商。其特点是渠道链很长且碎片化，因此效率很低、成本高。传统分销渠道的另一大特征是渠道四大职能一体化，渠道四大职能是指订单、推广、仓配、资金。四大职能全部聚集于一个渠道主体的弊端是：渠道链长，用户响应时间长；渠道成员规模小，没有规模效应、呈现出碎片化状态；专业化不足，没有渠道专业化服务的第三方。数字化推动了美的分销渠道变革，代理商传统四大渠道职能分别由新主体承担。

　　美的“安得智联”一盘货模式的仓干配一体(仓储、干线运输和配送)、送装一体是美的新业务模式突破的两个亮点。“安得智联”成为“仓干配”服务的第三方，将B端经销商仓配体系剥离，代理商将聚集其核心职能，成为服务商、运营商。这样一来，一些业务员跟经销商压货的空间没有了，厂商被下游经销商占用资金的问题解决了，财务费用也降低了，同时仓配效率还提升了。送装一体：家电送货与安装，传统是两条线，用户体验不好。安得智联全国拥有20万条配送路线+个送装工程师，提供“门到门”的最后一公里配送、安装及其它增值服务。

　　用户导向的重要指标是用户响应速度和响应规模，渠道长度决定响应速度，零担订货占比（“零担”指不够整车运输条件需与其他货物共用一辆车）反映用户响应规模。在用户响应上，渠道既是“通路”，也是“阻路”。渠道环节越多，响应速度越慢。传统营销被称为大生产、大传播、大流通，三者是相互匹配的。用户响应是渠道的反向过程，就是C2b2B2F。传统的用户响应经过长渠道使得响应速度很慢。美云智数通过美云销和BC一体化（线上电商与线下实体相结合）在没有改变渠道结构的情况下，通过线上跨渠道订单，解决用户响应速度和规模问题。

　　在传统的大规模生产对应的分销模式中，其分销渠道本质上是个”漏斗“，厂家的SKU（既最小库存单位，可以理解为单品品类）有很多，经销商从厂家所有SKU中选择一批，代理商再从经销商当中选择一批，终端零售再从代理商当中选择一批，消费者最后从中再选择一个。在传统分销链条中，没经过一个分销环节，原有的SKU就被漏掉一批。传统渠道的逻辑是分销商代言终端消费者，渠道代言过程，既是揣摩用户需求的过程，也是评估需求规模的过程。因此，渠道选择SKU，自然就淘汰了没有规模的需求。但是到了”个性化“定制的时代，用户千人千面，就是要发现用户个性化需求。个性化需求本来就没有规模，没有规模，传统的分销渠道模式就要被淘汰了。美的的美云销就是绕过作为经销商的B端，由零售终端（b）直接通过系统平台向厂家下单的系统，这样就减少了一个漏斗。一般情况来讲企业要经过规模化→规模定制→个性定制这个过程，数字化转型的好处就是可以跨渠道环节连接，避免出现渠道漏斗现象。美云销b2F带来的是零担业务，零担业务占比可以视为规模化到个性化的中间环节。美的数字化推动的分销渠道变革为美的”T+3”生产模式提供了现实基础，在智慧供应链体系的加持下，同等能效之下美的成本更低，成本领先战略也为美的产品取得了市场优势。

　　进入数字经济时代，以“个性化”为特征的消费者对商品的要求日益差异化，使得以往“以生产为导向的大规模生产”的生产方式已很难满足不断发展的市场需要。美的集团原有的以生产来推动销售的模式不但会给经销商带来销售压力，还会导致库存周转率进一步降低，运营周期被拉长，企业资产周转率被拉低。美的开发了以客户订单为导向的“T+3”生产模式，将最初的由库存决定生产转化为由订单指导生产。在2014年，美的旗下小天鹅公司首次采用了“T+3”的销售方式，经过观察与考核“T+3”模式取得了较为显著的效果。“T+3”模式专注于需求和效率，能够提高整体生产环节中每个节点的响应能力，并在整个价值链中创造高质的协同效应。“T+3”模式由销售展开，增强企业对市场的适应性，真正做到了“反向定制”化生产。“T+3”模式的实质是根据销售情况做出生产决策(“以销定产”达到柔性生产目的)，其主要特点是：一是产量和所产的商品种类随着需求的改变而改变，低库存甚至零库存运作，降低了仓储费用；第二，及时掌握市场需要，及时制定相应的产品战略（及时响应），减少呆账；第三，减少渠道的销量压力，提升营销热情，加速存货的周转，提升经营效能。

　　以订单为起始的”T+3“模式具体说来就是订单申报是开始（T周期），经过物料采购（T+1周期）、成品生产（T+2周期）、物流配送（T+3周期）三个周期，将订单按时交付给客户。订单周期12天=订单申报周期3天+物料采购周期3天+成品生产周期3天+物流配送周期3天。这种模式将订单申报、备料、生产、发货四个周期，利用供应链优势进行产供销联合，优化整合生产流程、更新生产方式，从而缩短产品供货周期，降低生产成本。

　　美的“T+3订单模式”各个流程环节在智慧供应链的串联下实现了良好的运转，美的“T+3”订单生产模式具体流程有计划规划、订单申报、订单评审、生产组织和物流发挥，具体内容如下图：

　　美的集团还在不断推动智慧供应链建设，不断深化“T+3订单模式”运用，不断优化推广销售渠道协作信息系统(CCS)2.0、美云销信息系统和终端管理(RMS)技术应用，全方位推动县、镇连锁零售商直供，KA/TOP直供、电子商务网络平台直供、家装店直供等，助力“T+3订单模式”变革。

　　制造业企业的生产模式主要有MTS（Make To Stock）模式，也称为备货型生产或面向库存制造，既以客户订单需求为核心的生产方式；和MTO（Make To Order）模式，也称为订货型生产方式，既以客户订单需求为核心的生产方式。MTS是一种常见的制造模式，在这种模式下，企业根据历史销量和对未来销量的预测，提前采购原材料、生产、组装产品，以备未来销售。MTS生产模式适用于标准产品，客户通常没有特殊要求，而是从成品仓库中选择已生产好的产品。这种模式的优点是交期较短，因为成品已预先准备就绪。然而，MTS生产模式的缺点包括成品库存高，可能导致积压资金量大，以及一旦产品技术发生变更，库存品可能变成呆滞品的风险。订货型生产（MTO）是按订单生产，用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。

　　原本美的采用的是MTS模式，美的提前备库，交付给代理商和分销商的速度较快。而T+3改成MTO之后，订单交付周期变长了，美的也不再备库台湾免费的代理服务器ip，所以代理商和分销商的库存就必然增加。同样的，供应商也只有多备库存才能满足美的3天采购需求。美的自身的库存的确是降了，但并不是供应链中的库存真的变少了，只是库存都被推给了渠道和供应商。T+3产销模式的变化事实上侧重于同代理商及供应商的库存的重新分配，由于美的自身的优势地位和出色的复杂度控制能力使得其对MTO交付模式适应性较好，但是是否适用于其他企业还有待讨论。

　　美的智慧供应链最大的特点是采用MTO交付策略，以及其相对出色的复杂度控制力。供应链管理的核心在于“链”，也就是供应链计划，也就是对信息流的管理，”信息流“才能串联起实物流。美的公司不是简单地强制供应商缩短交期，而是派出专业顾问团队帮助供应商改善内部管理，并利用自身的规模效应，进而合理化地缩短了采购的交期。美的”T+3“模式中的最大挑战就是经销商的预测能力。因为经销商零库，又是订单拉动的生产，因此经销商的”需求计划“便成为美的智慧供应链的关键。美的智慧供应链并非是以供应链计划为核心的集成管理模式，美的并没有集成的供应链计划管理部门（需求计划，补货计划，生产计划，原料计划以及订单管理），来打通端到端的供应链核心职能。也可以理解美的供应链计划管理也是有缺失的。

　　美的MTO”T+3”模式起初还是比较顺畅，经销商的成品流速得到了提高。但是由于后续对经销商月度预测没有考核机制，其过低的准确性给美的公司的采购和制造带来巨大压力，因为大部分原料还是需要20天左右的采购周期的。但是由于美的公司的强势地位，这种压力被传递到了供应商端，供应商高库存和高缺货风险并存，同样也造成了美的公司的交付也难以完全符合经销商的订单需求，而出现要的没有，不要的硬性摊派。因此如上文所提及，美的因其自身独特的复杂控制能力使得智慧供应链为企业带来了效率和竞争优势，但其智慧供应链模式是否具有普遍性和通用性仍然值得探讨。