当被客户贴上“代理商”标签的时候，我们要用翻倍的努力去争取客户的一个入门门槛、或者一个项目的合同。

　　从甲方固有的认知视角看：代理商的价格拼不过原厂，交付、研发团队、以及案例经验都拼不过，假如最后出了纠纷还不好追溯，或者代理商存活不下去了更找不到责任人了……

　　从现实项目的经营视角看：确实也是一批谋求短利的代理商破坏了市场生态和用户认知。而近两年软件行业的大洗牌过程中，那些单纯依赖赚取软件差价谋生的、依靠低价进入同时低质量交付的代理商，逐渐被淘汰出了行业。

　　再从厂商-渠道的关系视角看：代理商面临着微妙的厂商关系之争。一边需要应对厂商押款压货的压力、一边还要为了活下去而和厂商竞争项目。这种关系像什么呢？我要求着你、依靠你，但你还得俯首称臣、以我为尊。畸形而又假装亲密的“面具”关系！

　　第四个视角向内看：信息化数字化本身做的就是管理转型，这本是一项技术含量很高、对顾问团队挑战很大的任务。但很多乙方“宁滥勿缺”的用小白充人天、用“人缘”和“人情”提供低价运维、接受甲方用廉价劳动力的工资衡量交付研发的产出价值、过度关注产品交付思路而忽视业务创新思维……

　　很多用友系出来的老领导创业，都认为多品牌经营是对老东家的“不忠”，想啥呢，在打款面前，你的忠诚不值一提！如何围绕客户的需求、打造专业并针对性强、落地性高的产品方案，才能获取更多甲方的认可、也就有了支持现金流的有力保障，那时候，你的口袋丰满，季度年度打款的时候老东家才会重视！所以——

　　同量级的产品中，同质化越来越突出。行业内卷的当下，如何通过高质量服务创造差异化价值，才是代理商们该去思考的课题。所以——

　　纵向看，多点经营的代理商团队，需要利用有限的资源、打造合力最大化的协同模式，不要区域之间孤军奋战、各自为政，当你还脱离不开“代理商”标签的时候，不要用集团化思维去定位多据点管理，那是小公司的大公司病。团结一致服务最终客户，是你团队永远离不开的团建课题！

　　横向看，面向客户，如何把项目总监/经理的管理能力最大化复制成团队能力，使得团队承接更多项目的同时、不用聚焦在某几个人身上；如何让客开集成的环节更稳定地支撑甲方业务、而非按下葫芦浮起瓢的反复；如何实现“上线≠自嗨”、实现“上线成功而非成功上线”，打造一支体系化专业化及时化的运维团队……这些才是代理商突出重围、渐变强大的着力点！

　　每个发展阶段，都有一些力量顺风顺水顺财神。厂商有厂商的生态，代理商也刻意建代理商的生态。接触信息化需求和商机的生态有总集成商、硬件厂商、安全服务商、央企数科公司等等，这些都是刻意成为生态合作的一环，不仅为代理商提供更多的商机来源，还能在必要时机下丰富整体方案架构。说白了：多个朋友多条路！

　　另外，不仅从上述经营领域拓宽生态，还可以在半同行领域发展生态。你是做ERP的、可以与WMS、TMS、QMS合作，也可以与SRM、LIMS、MES等厂商合作。这些产品都具有上下游连接，从而在甲方业务场景下，上一点心思，就可以帮你挖掘一些靠谱商机！

　　有些团队喜欢老销售，但老销售岁数大了难免冒出几根油条；有些团队喜欢新销售，但新销售避免不了青葱过嫩无法与客户同等对话。核心是，谁能创造价值？营销创造价值的路径有哪些？

　　如何让营销团队从内在爆发狼性思维，我认为本质看所求，求财的给财，求学的给教，求情的给爱，求混的滚蛋！销售政策貌似一视同仁，实则需要考量当下阶段的代理商机制下，什么样的营销机制有大同、也不乏小异！

　　同样，营销创造价值的路径不只有电话销售、网络销售、生客陌拜，还可以是圈层、媒体营销，更可以是商务型转为顾问型、价值型营销。这些好像说起来容易，做起来确实难，核心考验的是：公司的天花板，老板！

　　头脑通透的老板亲临战场，不听远离炮火的高管们吹嘘分析，深入一线看市场，从而判断客户要什么、客户痛什么、我们能够提供什么，然后坚定不移扎根做实。这是战略层面；

　　目标一致的管理团队思想一致，招什么样的人、做什么样的培养、赋能什么样的人才转型、规划什么样的职业发展等等，共同目标都是上下齐心、共同对外。这是组织层面。

　　不破不立，转型在即。不做大鱼、就要接受有一天作为小鱼被吃掉；不做快鱼、就要接受有一天作为慢鱼被超越；不做转型代理ip的接口软件、就要接受环境洗牌的市场下随时都有可能落伍涣散的结局。