今年的腾讯全球数字生态大会，所有人的目光都聚焦在了首次亮相的腾讯混元大模型上。但其实，腾讯云生态体系的打造也是这次活动的重头戏。

　　自从实行“健康可持续”、坚持“被集成”战略后，到现在近两年时间，腾讯云合作伙伴数量超过了11000家，伙伴收入增速高于大盘增速，而腾讯云被集成的收入也增长了500%。这是腾讯云希望看到的结果。

　　多年前，马化腾就说过，要把腾讯的半条命交给合作伙伴。而往ToB转型之后，这半条命更为关键。根据腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强透露，腾讯云的目标是用1-3年时间让合作伙伴的收入占腾讯云收入的一半，交出“半条命”，靠生态伙伴撑起“半边天”。

　　在身份转变的背景之下，腾讯云与伙伴的角色和边界如何定义？伙伴的贡献如何更合理地认定？行业、区域和生态三个销售通路如何配合？都是腾讯云正在逐步解决的难题。

　　腾讯云将这五年的发展分成了两个阶段：第一阶段，腾讯云冲到了台前。对于刚刚进入ToB市场的腾讯云而言，两眼一抹黑，需要熟悉客户的场景，积累行业know-how，不亲自下场把流程和坑都踩一遍，无法了解真正的业务场景。

　　而且，这其实也是一个树立品牌和自我证明的过程。以前大家都认为腾讯是一家ToC公司，这样的认知意味着腾讯云不得不冲到一线，让客户和伙伴看到腾讯也有做ToB的能力和决心。

　　作为腾讯云的核心云服务伙伴，安畅网络总裁张玮将这个阶段的腾讯形容为“带头大哥”。它冲在前面打下一个接一个的大型标杆项目，然后召集各领域的合作伙伴，一起面向客户做交付。在这种模式下，腾讯云是无所不能的甲方。

　　对于合作伙伴而言，腾讯云冲在前面也有好处：一是可以降低伙伴的获客成本和难度，二是也能从服务大量标杆客户过程中，锻炼交付能力、构建交付体系并沉淀自身在行业的know-how。

　　但走得太前，犯了生态大忌，与生态伙伴的边界被打破，伙伴的活儿被腾讯云做了。腾讯云副总裁吴奇胜也提到，腾讯云以前可能做得没那么细致，与伙伴的边界经常存在一些交错，导致伙伴有困惑和疑虑，不知道该怎么与腾讯云配合。

　　腾讯云不仅自己吃了不少苦头，比如为了打造标杆客户和打磨产品，做了很多投入大但回报少的项目。集成项目里涉及大量的协调、管理和边界问题，而不完全是产品和技术的问题，这些并不是腾讯云擅长做的事，但也要承担总集的责任，“有时可能签了几个亿的单子，最后交付不了，钱拿不回来。”

　　部分合作伙伴也跟着交了不少学费。对于伙伴而言，在总集模式下，伙伴对项目范围的控制、变更、管理以及后续的验收和回款，干预的可能性很小。更棘手的是，一部分合作伙伴对腾讯的商务路径依赖越来越强，不太愿意自己去辛苦寻找客户和增量项目，等着腾讯云来集成分包。“失去了自己独立获客的能力的同时，也失去了独立的价值主张。”安畅总裁张玮告诉数智前线。

　　现在是第二个阶段，积累了ToB能力和经验的腾讯云开始往后退，回到“平台+生态”的战略，腾讯云扮演数字化转型助手的角色，各行各业的伙伴基于腾讯云的数字化技术、产品、能力，去服务好客户。

　　虽然早年间，外界认为腾讯做ToB市场是门外汉，但腾讯学习和转变的速度也比较快。不少伙伴也乐于看到腾讯云的角色转变。

　　在被集成的背景下，大家在客户面前的身份和姿势是完全平等的。这个阶段更强调服务商自身的竞争力以及如何跟腾讯云的产品和销售团队配合。

　　以前，腾讯云在服务大客户时，偏向于自己做集成总包，再分包给相关的合作伙伴。伙伴当时做两件事：一是联合拓展商机，二是在腾讯云拿下总包之后，合作伙伴做交付。现在腾讯云相当于将工作前置，在联合拓展阶段，不再以腾讯云为主导，而是双方共同主导。

　　“大的这些决策和主要的动作去年基本上都已经完成了，这就是为什么我们今年开始相对而言包袱会少一点。”李强也提到，经过去年的调整，腾讯云政务板块在上半年增速超过了政企大盘的增速，原因就是砍掉了那些不健康的收入，比如卖硬件和短信这些没有粘性的业务都不算入销售业绩。

　　腾讯云还会在大型项目里扮演多重角色，比如原来腾讯云做完总集以后，再去将工作拆解二包给伙伴，现在所有工作前置，直接带着伙伴去跟客户交流。

　　腾讯云将自己定义为生态体系的设计师、架构师、推进者的角色。“腾讯云还是会跟客户去谈，但我只是承担其中的一部分。我把更好的咨询公司推荐给你，把更好的集成商推荐给你，所以这个时候市场的补位又不一样了。”腾讯云副总裁、产业生态负责人王峰说。

　　李强将腾讯云生态的构建归纳为四个关键词：更简单、更开放、更繁荣、长期主义。腾讯云在生态上的动作也基本围绕这四个词在进行。

　　为了让生态关系更简单，腾讯云花了9个月时间将客户进行了严格的分层分级Named和Non-Named客户。其中Named客户是腾讯云圈定的重点突破客户，由腾讯直销团队重兵投入，客户数量不超过1万家。剩下的海量Non-Named客户由伙伴服务，覆盖了大量的中长尾企业，腾讯云偏向于提供后台支持，鼓励合作伙伴在前面苹果ip代理服务器，自闭环地完成相关业务。

　　这样的分层缓解了直销与渠道伙伴之间存在客户冲突的问题，这也是行业内比较常见的做法。过去一两年，腾讯云对直销与合作伙伴的复算非常敏感，虽然有一套判定机制，但这个判定机制和逻辑复杂。比如客户上云业务的业绩归属问题，比较难判断主次。而且一旦进入判定阶段，基本就是围绕厂商的规则走，没有太多可以干预的空间。现在等于是给腾讯和伙伴划定了清晰界限。

　　而且，腾讯云也统一了合作界面。过去腾讯云做总集，合作界面非常多，伙伴也不清楚自身扮演什么角色，现在在产品销售、服务、咨询、产品能力补充等方面都有更清晰单一的接口。

　　二是更开放。腾讯云把全量的产品和服务开放给了合作伙伴，同时将那些轻量级、客单价低、容易规模复制的产品走全渠道的模式。所谓全渠道模式是指不管伙伴遇到的客户是Named还是Non-Named客户，腾讯云的政策都是一样。比如说腾讯会议、腾讯文档、企业微信和iOA等走的是全渠道模式，未来，企点和微卡等腾讯的产品也将走全渠道模式。

　　王峰透露，腾讯云至今已经把80多款产品的服务开放给了合作伙伴，而今年产品开放还将进一步升级到110多款，接下来符合条件的产品，会实现100%开放。

　　腾讯云对于新旧和大小伙伴都是一视同仁，没有先来后到之分。即便安畅作为腾讯的被投公司，也没有任何特殊优待，张玮笑称，“这既是我们最满意的也是最不满意的，在渠道政策、商机资源分配、合规管理上，所有合作伙伴的机会和权利义务，一直都是开放平等的。大家遵守一致的游戏规则，只要有能力，每家公司都有机会和空间。”

　　“在生态队伍中，虽然我们走在了比较前面，但这也为更多的伙伴做了不少先行探索，趟了不少坑，比如新产品不成熟、新政策不清晰、直销冲突、计费争议、交付亏损、销售动作变形带来的各种问题都有过发生，对于这些问题，我们和腾讯云一起共同坦诚面对，及时修正。我们很幸运在这样一个开放和多元化的云生态下得到了发展，这仍然是一个高速发展、机会巨大的赛道，市场空间很大，每个合作伙伴都有自己的定位标签和优势领域。同时，生态下的市场是开放的，每个合作伙伴都没有躺平的空间，都必须不断提升自己的能力和竞争力，和腾讯云一起为客户创造价值。这是我所理解生态的持续发展和健康繁荣的关键所在。”

　　另外，腾讯云也在开放更多内部流量。流量是转售类伙伴非常在意的资源。一位伙伴告诉数智前线，国外云厂商在合作模式上更强调合作销售，而国内云厂商更期待合作伙伴和渠道伙伴独立获客。腾讯云走被集成战略后，也在想办法给伙伴提供流量支持。腾讯自身就是个巨大的流量池，比如腾讯会议有4亿的用户，腾讯文档也有2亿月活。腾讯云也在反思，内部的资源没有得到充分利用。今年6月，腾讯云产业生态部专门成立了流量运营团队，其职责是将这些潜在的资源通过流量运营的方式，变成客户基础分享给伙伴。

　　三是更繁荣。腾讯云的生态圈分了渠道伙伴和生态伙伴两大类。前者主要是做代理业务，转售腾讯的云资源和SaaS产品等，收入占比较大。但后者的内涵会更加丰富，包含了ISV/SI合作伙伴、服务合作伙伴、咨询合作伙伴和产品合作伙伴四类，“头部的集成商、咨询公司都基本已经在腾讯云生态圈中。”王峰说。

　　腾讯云希望伙伴的类型更加多元，合作的模式更加立体，不会将伙伴限定在某一类目中，比如鼓励转售类合作伙伴构建服务团队，为客户提供一站式的服务，既转售腾讯的产品，也帮客户做云的迁移或者交付服务。

　　比如安畅既是腾讯云的渠道伙伴，也是ASP交付伙伴，未来进一步朝着CSP的方向发展，能独立面向中大型客户提供腾讯云产品的销售、解决方案和技术服务，既为腾讯云带来业绩增长，也有自己面向客户的价值主张和收入利润来源。安畅这条路如果跑通了，将吸引更多的伙伴朝着这条正确的方向升级转型，进而共同撑起腾讯云的半边天。

　　四是长期主义。长期主义这个词已经很泛滥，但对于需要长期耕耘的ToB生意来说，却是最应该践行的理念。

　　ToB市场最需要的是稳定和可预期。李强在生态大会上明确表示，腾讯云的基础政策只做加法，不做减法，不会有影响伙伴利益的政策出台。

　　汤道生也曾说过，“腾讯有自己的经营逻辑：只要我们看准一个市场，看到它的长期价值，我们往往是能够坚持到最后的那家企业。”

　　2022年7月和2023年6月，腾讯云进行了两轮组织架构调整，将区域和生态业务先后划分给了李强负责。至此，行业、生态和区域三个销售通路正式打通，形成了三位一体的作战体系。

　　在这个体系下，行业部门负责能力输出，腾讯云内部叫Feature Team，负责把行业场景与腾讯的能力相结合，向生态和区域输出。区域和渠道更多是在这些标杆客户和场景方案上，完成相关的复制和覆盖工作。

　　在这里，行业跟区域是协作关系。行业线有自己的研发团队和明确的行业背景，能准确识别行业化的需求，哪些腾讯能做，哪些交给合作伙伴做，有清晰判断。

　　在这次组织架构调整中，腾讯云专门在负责合作伙伴生态的部门内建立了一支对接行业的团队，各个行业团队对渠道有专职的扶持人员，将行业线中研发的各种场景和成功案例介绍给伙伴，同时将渠道伙伴的特点和优势传达给行业团队。

　　比如北京工人体育场的数智化改造，就由腾讯云体育行业的团队负责解决方案的构建，但真正落地与销售的执行由北京本地的团队负责。

　　其实，向行业深耕和区域开拓是云市场的大势所趋。以前，云资源的消耗主要来自于泛互联网企业，但现在已经很难有增长空间，市场在向工业、能源、制造等传统行业和下沉市场倾斜。

　　不过，张玮也告诉数智前线，下沉市场的客户无论是行业的还是区域的，业绩产出是个长期和缓慢的过程，需要花更长时间陪伴客户成长，投入更大。这也将更依赖于伙伴的力量。

　　“这个步子正在有条不紊地推进。”李强说，腾讯云加大了对下沉市场的投入，并计划到各省和重点地市设立当地分公司，在当地注册、运营和纳税，成为本地企业。一方面用投资来表明深耕市场的决心；另一方面本地化的销售和服务团队，给当地客户提供更贴身的服务。

　　区域团队还有一个重要功能是开拓本地伙伴，帮助他们培养技术服务力量，更好地开拓市县等下沉市场，支持当地客户。

　　据数智前线获悉，腾讯云在区域的销售和服务团队已超千人，未来将增加30%的人员，包括渠道经理和架构师。这些角色不是要去跟伙伴抢生意，而是帮助伙伴成功和成长。

　　比如渠道经理主要支持伙伴市场的拓展，以及提供对伙伴能力的支撑，包括培训、业务规划等。也有一部分是协助伙伴去攻打标杆客户，因为腾讯云作为大厂，和伙伴一起拜访客户，更容易被接受。

　　当然，腾讯云生态在当下并非尽善尽美。张玮告诉数智前线，他希望腾讯云能推动对合作伙伴能力的考核、认定和划分。目前，国内云计算厂商默认的规则是仅仅根据合作伙伴的业绩数字规模来划分，缺少对伙伴专业能力的赋能和考核认定。

　　“我们希望未来能够从能力上推动更多的分层和标准的划分，然后再综合合作伙伴的销售业绩，而不是只考察或者只关注合作伙伴带来的业绩贡献。”张玮说。另外，他觉得也需要简化各类激励政策。目前云厂商的政策普遍比较复杂，再加上每年会有一些调整，比较耗费管理精力、增加运营成本，也不利于伙伴对于收益的准确预估。

　　目前，腾讯云给伙伴提供的产品超过了200款，从云到软件，但这里有个很大的问题在于，产品太过丰富，增加了伙伴学习和集成的成本。说白了，伙伴也无法清晰了解所有产品的特征，只能卖一些熟悉的产品。腾讯云现在成立了选品团队，什么样类型的伙伴适合卖什么样的产品会有更清晰的导向，而不是像之前那样大海捞针。

　　为了提高伙伴的能力，腾讯云也成立了专门的培训中心，包括产品平台的能力赋能中心，专职对伙伴进行能力的输出和培养。同时减少一些流程和不必要的考证，降低伙伴的成本。

　　如今，合作伙伴的收入占腾讯云收入的三分之一。李强透露，腾讯云的目标是用1-3年时间让合作伙伴的收入占腾讯收入的一半，撑起腾讯云的半边天。

　　在众多云厂商中，腾讯云在整体策略上是想得比较清晰的一家。ToB不适合单打独斗，更不可能像C端产品一样迅速裂变传播，它是一个需要生态繁荣、需要多方紧密协作的系统性生意。

　　李强有一句话概括地非常贴切：只有产品，没有好的服务、销售体系和生态合作伙伴，很难为客户创造最终的价值，我们需要在不同领域构建一个齐头并进的完整体系，才能没有明显的短板，再结合自己的优势，才能真正有竞争力。