因为只有上市的可能性，我们投资的股权才能套现退出。正所谓，没有二级市场炒股，就没有一级投资退出。

　　很多朋友也会谈投资的情怀，或者项目现金流的分红。这些都不是股权VC 机构需要的。(这种情况你要找个人投资者)。

　　不具备 IPO 基因和潜质的公司，还是尽量稳扎稳打，以利润和正现金流为目标，好好做生意赚钱。

　　公司是否能上市，A 股有 A 股的规则，美股有美股的喜好。很多类型的生意，从开始那第一天，就不具备IPO的基因。这个呢，先不展开，要不又得万字长言了。

　　无论什么规则喜好，早期创业公司能否实现高速的增长(也有不少人要定义成闪电增长)，都是最重要的衡量目标之一。

　　同时，在讨论增长和扩张的时候，无数的公司在扩张中，因现金流断裂倒下来;暴雷的暴雷，失信的失信。

　　赛道就是你创业做的赚钱的这个事儿。有人开饭店，可以称为一个赛道;有人种植小麦、养大闸蟹也是一个赛道。

　　如果你要做的这个事，要扩张是需要打败现有赛道上的早已存在的竞争对手。这样的扩张就会有阻力。就很难在 VC 的眼中的周期内做成一家上市公司。

　　因为 to C 的流量是容易因为眼球经济聚集而快速闪电扩张达到 IPO 的标准(参考瑞幸)。但同样残酷的也是 to C，不成仁则成鬼，失败的项目比例更多。

　　to B 的项目时间更长，则需要基金更有耐心。这里没有说to C会比to B好，也没有说B 和C谁更稳。对于VC投资人和创业者，本质都是选择自己擅长并且有资源的赛道。

　　经过 1775 年到 1783 年艰苦卓绝的 8 年抗战，北美殖民地人民终于取得了战争的胜利。

　　本杰明富兰克林，约翰亚当斯等人代表年轻的美国签署了《巴黎和约(1783)》。

　　美国人最终以 5000 万法郎并免除法国 1800 万法郎债务，合 1500 万美元(美国花了约十年的时间付清，加上利息共计约 2600 万美元)的价格轻而易举地获得了 260 万平方公里左右的广阔土地。

　　在当时连美法西三国都无法确认路易斯安那地区除密西西比河外的实际边界，这次购地几乎将当时的美国扩大了一整倍，而每平方公里的价格甚至不到 6 美元(1803 年的 6 美元约合 2014 年的 100 美元。)。

　　美国后面还有一次还有一次重大的扩张，美墨战争(1868-1848)之后直接干成了 1848 年的版图。

　　美国在 1853 年以 1000 万美元的价格购买了美墨边境面积约 77000 平方公里的狭长平原(1848 年墨西哥割让的土地中山地较多，不适合造铁路)，史称“盖兹登购地”(盖兹登是当时的美国驻墨西哥大使)。

　　1、在一个竞争对手少的赛道，或者不用太多头破血流+零和博弈，更容易实现闪电的快速扩张;(北美领土不是英国外欧洲列强的心头肉)

　　纵观科技创业历史上的案例，能够实现高速扩张的都是基于软件的科技创业。当然，部分的软件是以硬件形式呈现的，比如 iPhone。其制造成本只有不到 40%，60%都是毛利。这个毛利就是 iOS 软件系统以及生态的价值体现。并且软件生态可以继续收费。

　　苹果的本质是一家软件公司，它最畅销的产品 iPhone 只不过是以硬件形势呈现的。导入 iOS 以及基于 iCloud 的各种服务，这台产品的高毛利才呈现出来。

　　因此，是不是一家科技公司，主要看的是产品是否有高毛利，而且这种高毛利不是因为垄断的牌照或者特别的客户关系导致的。

　　企业家经常忽视的一个关键增长因素是高毛利率的力量。毛利润是销售额减去销售成本，它可能是长期单位经济的最佳指标。

　　毛利率越高，每一块钱销售额对公司来说就越有价值，因为这意味着每一元销售额，公司就有更多现金可于增长和扩张。

　　许多高科技和软件企业默认就有高毛利，是因为复制软件的成本基本是零。(过去的软件是一个 Copyright，现在 SaaS 就是一个账户。)

　　越传统的领域，低毛利甚至负毛利的情况越明显。现在的很多轻工制造，江浙沪，广深珠开厂的，由于人员公司、环保的影响。毛利甚至只有小几个点。

　　更传统的农业，现在农业不少限价收购的农产品，在化肥等高额费用上涨的情况下，甚至是负毛利。越种越亏。

　　科技型的公司，纵然变成了巨无霸，仍然有高毛利：Google 大概在 61%的综合毛利，Facebook 甚至到了 87%。

　　毫无疑问，以软件为核心扩张的企业，边际成本与生俱来的低，当实现规模的时候也比通用电气这种高。(GE 的综合毛利在 27%左右)。

　　当然，在 to C 类的产品，有公司采用的是低利润的打法，比如小米，硬件毛利设置在 5%以内。

　　产品、服务、安全可靠、客户关系、持续的服务能力等等的综合指标才是赢标的原因。这就意味着，不存补贴或者低毛利这样的市场策略前提。

　　对于产品从零到一的过程之前，绝大多数是你突然发现了一个毫不起眼的市场机会。而你在这块，又有独到的优势或者特长。这个机会并且未来又看涨看热。

　　这种稀缺性的机会一般存在于一种颠覆性的技术，或者法律法规政策的变化，要么就是新的客户群崛起或者其他重大的转变之中。

　　这种政策不是一阵风式的鼓励，而是能在法规或者长期执行的政策。比如中国的财税改革，等保 2.0 实施都是很强的创业机会。

　　绝大多数创业者找到这样的“机会”(其实大多数不是)，是头昏脑热的，觉得不出几年就可以成为上市公司董事长了。然后带这种热情，绑架了家庭的未来和成员，开始玩起了 All in。

　　本质上这种结果，要么去搏取那 1/1000 的可能性，要么就是烧光所有的钱，甚至背上了影响未来生活和家庭的负债。

　　作为专业 VC，我们从来没有鼓动过创业者盲目的创业，盲目的 All in，甚至盲目的借债创业。

　　《精益创业》这本书大家可以读读。创业本身是个有知识和技术含量的活，傻、大、粗，进来一定是撞的满头是包。

　　利用你创业这个领域的专家，甚至是风险投资人。让他们去质疑你的想法，并且从各种角度怎么看待这个产品和机会。

　　说实话，优秀的 VC 投资人，是这个世界上最有智慧的一个群体(允许当一把王婆)。这里我没有用聪明，是因为智慧远比聪明更贴切。

　　同样，一个勤奋的 VC 投资人，一年中看几百个项目，形形色色的人，筛选人和事儿的能力也是最强的。

　　WhatsApp 在卖给 Facebook 以前，月活跃用户到了 5 亿人，而员工只有 43 个，活跃用户和员工人数之比超过 1000 万。

　　如果一个生意模型，只要扩张，就要不断的增加人，看不到边际的尽头。至少对于 VC 来说不是一个很好的生意。

　　当你的服务团队有 10 个人的时候如果还有毛利，但是到了 100 人，几百人，这个依靠人数增加支撑业务的模型，毛利是急剧下降的。

　　不是说业务的增加，伴随着利润也是线性的。其实是成本是非线性的。人数的增加，管理成本是跳跃式增加的。

　　第一种企业，烧钱忘记了成本和回报，如果没烧出一个模型，那么后面的投资者就会认为：一个不成功的商业模式，我们为什么要投资?

　　第二种企业，确实省钱，拿了钱琢么慢慢来慢慢耗。但是增长缓慢，VC 同样会觉得，这不是个能增长的市场。

　　正确的做法是：一点点加注，持续调整迭代，不断加速，验证你这个产品变现能力、扩张能力、生意模型。

　　这个游戏，非常像百家乐：当你进入牌桌的时候，一定更要有足够多的筹码。就算有一个阶段恶化，你也可以从后面的赌注中获得翻盘的机会。

　　在初创阶段，说到底，创始人自己就是个大 Sales，对于业务还不是叫做亲自抓怎样添加客户的whatsapp，叫亲自干。因为你不干，就没人干。

　　这个阶段，你的手下至少有 2-3 层了。重要的意义不是把你自己的时间用满，朋友圈 show 勤奋这个阶段已经没用了。更重要的是：制度的设计。

　　在下一到二层的人员中，真正因为一个优秀的制度可以发挥每个角色的主动性。而且，创造一定的流动机制：不是在茫茫人海中找到更好的人，而是在过程中筛掉最差的人。

　　手下有一批有执行力的团队，换句话说，创始人的决策将决定这艘大船的走向。错误的方向比跑冒滴漏更加致命。

　　等到了军长位置，你就懂了。绝大多数创业者，到不了军长。(军长=企业进入成长期，中后期融资已经完成，奔着IPO了)

　　那么 IPO 后的公司如何像腾讯、阿里一样，又再次经历的转型和增长。甚至找到第二个、第三个业务增长点。无论是自我孵化或者是并购，成为一家多远集团化企业。

　　如何借助资本的力量以及内部的竞争机制，创造一个个新的盈利组织。这是作为三军总司令的最高职责。

　　100~200 是一个重要的管理瓶颈。突破了，你就能管理一家规模公司。突破不了，100 多人，也能乱成一锅粥。

　　还记得早期写京东员工的复述，创业早期，很多快递站的负责人一年中是有几次可以和大强子直接喝酒的。

　　其实这再正常不过，连大强子自己也是从一个创业者的救火队员，后面转变成了看人、带人的领导者，再后来进入人事组织架构的思索和战略的思考。

　　交流是互相的。创始人还都有机会和每个人在不同时间交交心。再往后组织架构大了，这种双向的沟通变成了单向的广播。

　　整个组织架构是可以从最高层指定的战略分解到个人的任务目标的。而且，广播后的执行并且行之有效。

　　创始人在脱离了一线之后，其实对一线的触觉是降低的。雇佣经理人，以及员工传递上来的信息，多半还是被加工过的。

　　初创公司有时候就和 2-5 岁的小孩子一样，在成长的过程中是伴随着混乱的。这个时候要的是增长，而不是洁癖一样的公司治理。

　　聘用管理 500 人的职业经理来管理 50 个人是不合适的。也用不起来的。往往在成熟公司，大公司，外企里的经理人要施展起来，都是需要一套平台和一系列配套资源。

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