2015年，泡泡玛特涉足潮玩产业，很快就掀起了“盲盒”风潮。不容否认的是，泡泡玛特已经积累了一大批忠实的粉丝，并借此实现了增长。《》

　　其最新财报数据显示，到2022年，泡泡玛特累计注册会员已经超过2600万人，年增速达到32.8%。此外，泡泡玛特会员贡献销售额占比高达93.1%，会员复购率为50.7%。对于许多大众消费品企业来说，泡泡玛特的销售规模并不算大，但要论起如何对小众群体，做私域、做高客单价的运营消费者，这家企业显然很有话语权。

　　泡泡玛特首席消费者运营官周树颖表示，“很多企业都有自己的会员体系，但会员贡献推上50%左右之后就容易停滞。”归根究底，企业底层技术能力上的缺位、运营规则设计上的缺位，甚至战略定力上的缺位等都是重要原因。在泡泡玛特看来，只做私域并不能解决会员运营的根本问题，企业需要从底层能力、运营逻辑、组织建设等层面进行全面升级。

　　在中国市场，要加强数字化的底层能力，才能支撑得起更加有效的消费者运营。在整个用户的交易链路，沉淀逻辑以及推送触达能力上，都需要做数字化底层的调整，再结合运营规则的设计和品牌政策的引导，才能获得更高的会员贡献。

　　周树颖表示，“全球范围内，中国应该是为数不多的，拥有高度的数字化能力去支撑会员运营的市场。我们也在其他国家、地区推进忠诚度计划，但是目前从会员贡献这个指标来看，中国市场毫无疑问是领先的。”

　　来自用户端的反馈也证实了这一点：有不少泡泡玛特会员是通过社交媒体上的分享，或者被身边的朋友安利而加入会员计划的。这表明，泡泡玛特的会员经营体系已经深入人心，得到了消费者的认可和信任。

　　数字经济应用实践专家骆仁童总结到，泡泡玛特在数字化时代，通过数字化工具、社交媒体、小程序等多渠道建立会员经营体系，并结合品牌资源禀赋、渠道经营能力、效率优势等具体情况，创造出让用户惊喜的关键MOT，实现了高效的会员运营和用户留存。这一成功经验也可以为更多企业提供借鉴和参考。

　　泡泡玛特在数字化时代把生意做回线下，实现了线上线下的全域消费者运营，并将门店打造成为消费者进入其私域阵地的入口。

　　首先，益于其搭建的客流巡店分析体系，实现了精确营销。客流巡店分析体系的搭建，使得泡泡玛特可以实时掌握各门店的客流情况，从而根据数据调整门店运营策略。通过对客流的分析，泡泡玛特能够更精准地掌握各地区门店客流及销售情况，从而对门店商业数据进行对比分析，为企业决策提供数据支持。

　　客流巡店分析体系的搭建，不仅仅是为了提高企业的运营效率，更是为了更好地服务消费者。泡泡玛特通过对门店客流的统计分析，可以更好地了解消费者的消费偏好和购买行为，从而为消费者提供更好的服务。同时，泡泡玛特也可以根据消费者的反馈，对门店进行个性化调整，让消费者在线下空间获得更美好的消费体验。

　　泡泡玛特的客流巡店分析体系，是其数字化转型的重要一环。通过数字化能力的加持，泡泡玛特实现了线上线下的全域消费者运营，并将门店打造成为消费者进入其私域阵地的入口。

　　其次，管理会员数据资产，实现串联消费者。在用户数字化上，2019年开始，泡泡玛特大力构建线上会员体系并打造“葩趣”线上潮玩社区，打通了消费者线上和线下的购物体验。

　　在葩趣平台上，泡泡玛特鼓励用户自主进行设计，共同参与品牌价值和文化的共创，这也有助于塑造线上用户和泡泡玛特之间的优质互动关系，极大丰富了泡泡玛特的关系资产。

　　在渠道上，泡泡玛特在全国乃至全球范围建立起全面、广泛的零售网络，实现全面的消费者触达。截至2022年6月，泡泡玛特已在中国33个一二线多个城市设立了上千家机器人商店，实现了大部分主流商圈的全覆盖，构筑了全面的消费者触达。

　　从经营角度看，泡泡玛特的机器人商店可以降低门店租赁、人员运营等日常开支，从而实现高效快速扩张。数字经济应用实践专家骆仁童表示，这种模式有利于企业掌握第一手终端数据，如最新爆款、客流量和用户画像等，从而有效辅助实施核心的决策。

　　最后，泡泡玛特借力数字化工具优化新零售环节。包括电子商务、跨境电商、CRM、营销、库存手机芝麻代理ip破解版、订单管理、商业智能（BI）、国际化财务等。

　　近年来，泡泡玛特在日韩、东南亚、北美、欧洲、中东等国家和地区不断扩张，但也面临着一些基础性设施效率不足的问题。为了解决这些问题，泡泡玛特选择了数字化的工具作为其海外市场核心系统，进行数字化全面升级。

　　借助云ERP全面一体化的管理系统，泡泡玛特可以打破企业内部信息壁垒，实现内外部高效协同，确保企业业务管理的统一和高效。

　　未来，泡泡玛特将更多精力投入线下，但在数字化能力的加持下，其线下门店已经不再是单纯的销售渠道，泡泡玛特会应用消费者运营和数据分析框架，分析每一个点位转化。这种以全域消费者运营推动生意增长的逻辑，也是企业持续增长的关键。

　　随着全域经营成为企业发展的重要策略，泡泡玛特正在重塑评估线下门店经营的标准。在这个前提下，尝试改变过去以销售额衡量一切的粗暴做法，精细化地评估每一个团队、每一环节带来的消费者价值贡献，并以此为基础，理顺组织间协同的机制。

　　以前，企业内部会有很多部门被视为“成本部门”，它们总是往外花钱，但不在部门内产生销售收益。这样的心态让企业在投入上畏首畏尾。面对这样的问题，泡泡玛特的思路是回到全域。首先，所谓成本部门先行之后，一定有转化部门及时跟上。

　　在这一过程中，成本部门的价值产出可能在转化部门实现，因此，如何更全面、合理地评估价值至关重要。企业需要定制一套考核模式，化解销售团队和私域团队或者品牌团队因为目标不一致而产生的摩擦，减少内部阻力。

　　面向未来的增长，从行业周期来看，潮玩行业很难回到几年前的高速增长状态，企业拼的更多的是在行业平稳增长下的精细化运营。因此，深耕既有会员群体，形成全域触达，提升私域活跃度，依旧是泡泡玛特增长的重要驱动力。