Clay 是近年来硅谷最火的一家营销科技初创公司，增长之路充满了非共识的创新策略，这家公司从最初通过 WhatsApp 群组接触增长机构和采用反向演示的非常规方式，一路发展到建立产品主导增长（PLG）模式，最终成功扩展到企业级销售。

　　在这期 In Depth 播客中，Clay 的联合创始人 Varun 深入分享了 Clay 如何实现从按席位收费向基于使用量收费的系统性转变，这一策略不仅更好地满足了客户需求，还为企业级定价创造了更大空间。

　　对于正在考虑调整定价和 GTM 策略的 SaaS 公司，特别是那些希望从 PLG 过渡到 SLG 的团队，这期节目提供了宝贵的实战经验和可操作的建议，enjoy！

　　Clay 通过早期增长机构了解到 LinkedIn 是主要的增长杠杆，这些机构在 LinkedIn 上发布关于 Clay 的内容，展示其作为新兴技术专家的地位。至今，LinkedIn 仍然是 Clay 的主要增长驱动力。

　　在定价方面，Clay 的做法是基于“Credits”来定价，因为 Clay 认为，表格的列代表新的数据维度，是给客户创造的价值所在，因此，定价应基于列数和行数的乘积来收费。

　　Clay 早期专注于 PLG 增长模式。尽管当时团队内部存在一些质疑，但公司创始人坚信 Clay 可以成为一款 Self-serve 产品。

　　为了验证这一想法，公司早期进行了一系列市场调研。首先，公司从 Modern Sales Pros 社区中筛选出 30 位对数据增强（Data Enrichment，指通过外部数据源为现有客户数据库添加更多信息和上下文的过程，使销售和营销团队能够更有效地开展工作）、站位营销等话题有见解的专业人士，并与他们进行交流。这些专业人士包括销售开发代表、代理机构负责人、市场营销和销售副总裁等。

　　当时，Clay 的产品形态还非常早期，只是一个连接了多个 API 的电子表格，其中一些 API 是数据增强服务提供商，但也包括其他一些更通用的 API。虽然 Clay 当时有大约 10 到 25 个付费客户，每月付费 30 到 200 美元不等，但这些客户并非 Clay 的目标客户，他们在 Clay 真正确定目标用户之后的一年内基本都流失了。

　　通过与这 30 位专业人士的交流，Clay 团队发现，冷启动邮件代理机构负责人对 Clay 的产品理解最为深刻。这些机构负责人面临着多个客户的相同需求，他们具备技术能力，有创业精神，并且对价格敏感，希望以自动化方式解决问题。

　　为了进一步接触这些潜在客户，Clay 团队加入了多个 WhatsApp 群组，例如 SaaS Yacht Club 和 Sales Technicians。通过这些群组，Clay 团队可以直接了解潜在客户在数据增强方面的问题。

　　除了 WhatsApp 群组，Clay 团队还使用 Trigify 等社交媒体监听工具，在 Reddit 等平台上追踪相关讨论。通过这些渠道，Clay 团队获得了大量与潜在客户交流的机会，并采用了一种“反向演示”的方式。在这种方式中，潜在客户会注册 Clay，共享屏幕，并在 Clay 团队的指导下完成整个操作流程。

　　这种方式能帮助潜在客户建立对产品的信心，促使他们后续自助使用，并且为 Clay 团队提供了大量关于产品 UX 方面的反馈。

　　通过每天进行大量的此类交流，Clay 团队可以快速收集并修复产品问题。Clay 从最初需要 7 次演示才能获得一个付费客户，到 2023 年 1 月至 2 月，只需要 1 次甚至无需演示即可获得付费客户。

　　在专注于增长代理机构的过程中，Clay 团队并没有过多考虑这个市场是否足够大，或者这些客户的付费能力如何。他们的目标是不断迭代，找到下一个增长点。

　　在一次与堪萨斯城一家小型 PE 的交流中，对方希望能够抓取 Google Maps 上的水管工信息。Clay 团队迅速响应，在一天内实现了这一功能。这一功能为 Clay 打开了新的应用场景，并帮助 Clay 赢得了 Fractal 孵化器中 50 多家垂直 SaaS 公司的业务。

　　2023 年 3 月，Clay 成功签约 Rippling（知名劳动力管理平台），这是一个重要的里程碑。Rippling 通过 Clay 的投资者引荐而来。在 Rippling 员工开始使用 Clay 后，他们迅速扩展了使用规模，从每月几百美元的 Self-serve 客户，在短短八周内，发展成为每月支付数千美元的大客户。这证明 Clay 的核心 ICP（理想客户画像）能够通过 Self-serve 模式，发展为真实的企业级客户。

　　Clay 通过早期增长机构了解到LinkedIn 是主要的增长杠杆。这些机构在 LinkedIn 上发布关于 Clay 的内容，展示其作为新兴技术专家的地位。Clay 团队迅速抓住这一机会，每天发布内容，推动需求增长。至今，LinkedIn 仍然是 Clay 的主要增长驱动力。

　　Clay 的 PLG 模式包括四个步骤：获取需求、网站转化、产品内自助获取价值、付费。在获取需求方面，Clay 发现 LinkedIn 内容营销效果显著，并与口碑传播相辅相成。Clay 高度重视品牌建设，投入远超其他 B2B 软件公司。通过将七次销售演示缩减为一次甚至零次，Clay 增强了用户自助获取价值的信心。

　　在定价方面，Clay 直到 ARR 达到 100 万美元后才在产品中加入计费功能。Clay 最终选择了基于“Credits”的价值指标，并不断迭代功能和定价。Clay 认为，列代表新的数据丰富，是价值所在。因此，定价应基于列数和行数的乘积，即 Credits。

　　在 2022 年，Clay 采用基于使用量的定价模式在当时颇具争议，因为销售技术领域普遍采用按席位定价。但 Clay 认为，这种定价模式符合其产品的高效性，与客户利益一致，即鼓励客户用更少的人通过 Clay 获得更高的 ROI。

　　Clay 早期成功的关键在于定价策略和内容营销。定价方面，Clay 没有采用 Figma 的按席位定价模式，而是选择了一种更符合客户利益的方式。Clay 认为，定价应该与客户利益保持一致，这样才能建立长期的客户忠诚度。Clay 每年都会发布定价更新备忘录，公开解释每次价格变动的原因，确保用户了解这些变化是与他们利益一致的。

　　在增长方面，Clay 的核心策略是：做出让用户惊艳的产品，用户自然会来。Clay 通过博客和 LinkedIn 发布高质量内容，解决用户实际问题，远超一般的商业软件。除了内容营销，Clay 也尝试过多种增长方式，例如电子邮件营销、付费广告、SEO，甚至在旧金山投放广告牌。但当时，内容营销的效果最好，所以 Clay 集中精力做好这两件事。

　　Clay 的内容营销并非一蹴而就。早期，Clay 团队通过持续输出内容，并邀请客户（例如代理商负责人）参与创作。现在，Clay 已经建立起一套内容生产的反馈闭环：在全球各地举办 Clay 线下活动如何更改whatsapp群组称呼，将活动中产出的内容整理成 LinkedIn 帖子，再整合成博客文章，最终汇编成指南。这种内容复用策略极大地提高了效率。Clay 的增长营销团队（由 Bruno 领导）还通过 Clay 创作者计划和 Clay 专家计划，激励社区成员参与内容创作。Clay 甚至开发了内部软件，帮助创作者发布个性化的 Clay 功能介绍视频。

　　早期客户之所以愿意主动分享，是因为 Clay 的产品特性使然。这些客户大多是代理商，他们希望通过 LinkedIn 树立专业形象。当然，Clay 团队也积极协助客户创作内容，例如介绍新功能、合作撰写文章等。

　　Clay 团队的每个人都身兼数职，与客户的每一次交流都能转化为内容创意和产品反馈。这种反馈闭环不断推动 Clay 的发展。例如，Clay 不会直接公开某个公司在使用 Clay 做什么，但是会基于此提炼出一些通用的方法论发布出来。

　　Varun 分享了公司从 PLG 转向 SLG 的历程：最初，Clay 通过邀请制吸引早期用户。2022 年 2 月，Clay 发布产品并取消了邀请制，但两个月后又恢复了。直到 2023 年 7 月，公司达到数百万 ARR 后，才最终取消邀请制。Varun 解释说，这是为了筛选出真正符合需求的用户，并确保他们对产品有投入。

　　在早期客户访谈中，Clay 团队会进行“反向演示”。具体做法是：用户在 Clay 平台报名后，团队会通过 Clay 的自动化流程发送邮件，邀请用户预约演示，并请用户准备好希望丰富的数据集或希望解决的问题。

　　在 30 分钟的演示中，Clay 团队会帮助用户解决实际问题，例如找到堪萨斯城最近成立、评价良好的水管工，并获取负责人的联系方式。

　　这种方式能让客户在短时间内看到产品的价值，并学习如何使用。同时，Clay 团队也能获得大量产品反馈和内容创意。

　　为了更好地服务客户，Clay 早期甚至移除了产品内的 Intercom 帮助系统，强制用户加入 Slack 社区。用户必须在 Slack 上给团队成员发送私信，才能结束演示通话。这样可以确保与用户保持联系，提供支持。

　　起初，Clay 主要服务于代理商和小型企业。随着 Rippling 和 Verkada 等大型企业的加入，Clay 开始探索企业级市场。这些公司最初也是通过 Self-serve 的方式使用 Clay，但 Clay 团队会提供更多支持。

　　2023 年秋季，Clay 决定建立销售团队，以服务大型企业客户。最初，Clay 尝试提供专业服务，为客户构建解决方案。然而，这种方式工作量巨大，而且与 Clay 平台上的专家服务形成竞争。

　　2024 年初，Clay 调整了策略，专注于销售软件本身。他们引入了平台费用，并结合按量付费的模式。最初，Clay 将产品定位为帮助企业节省 SDR（销售开发代表）的时间和成本，但这种定位难以让客户信服。

　　随后，Clay 将定位调整为解决企业的数据丰富问题。他们强调可以帮助企业整合多个数据供应商，降低成本，提高数据质量。这种定位更易于验证，因为 Clay 可以在 POC（概念验证）中展示其数据质量优势。

　　2024 年秋季，Clay 再次调整了定价模式，借鉴了 Snowflake 的模式，将平台费用、支持和其他服务打包到按量付费的额度中。这种模式简化了定价，与客户利益保持一致，并且更具可扩展性。同时，Clay 也向客户明确表示，可以选择 Self-serve 模式，但企业级服务能提供更多功能和支持。

　　Clay 最初采用基于使用量的定价模式，但在向企业级市场转型时遇到了挑战。与 Notion 和 Figma 等基于席位的定价模式不同，Clay 缺少从 Self-serve 用户自然过渡到企业客户的路径。

　　为了应对这一挑战，Clay 采取了一种更主动的、基于价值的销售模式。Varun 解释说，这种模式虽然需要从零开始建立客户关系，但也能让 Clay 更积极地定价，并在为客户创造更多价值时，获得远超席位定价模式的收益。

　　在建立企业客户关系方面，Clay 鼓励团队成员在首次通话后就与客户建立短信联系，以此建立更人性化、更紧密的连接。Clay 发现，企业客户与其他客户一样，都是普通人，会对相同的事物做出反应，因此，以独特和创造性的方式接触他们通常会奏效。

　　例如，Clay 曾帮助客户 Oyster 的员工 Petra 实现了职业晋升，并支持她创办了自己的代理机构。最终，Oyster 每月为每位代表节省了 40 小时，Petra 的代理机构也获得了成功，这是一个双赢的局面。

　　为了更好地服务企业市场，Clay 将产品重新定位于数据增强领域。客户成功团队在其中扮演了关键角色，他们首先确保客户数据的质量，然后在此基础上构建各种用例。这些用例包括：保持 CRM 数据丰富、利用 Clay 实现大规模自动化外呼、自动化处理入站线索（如 Anthropic 使用 Clay 将其入站线索丰富率提高了三倍）、为 ABM 活动创建个性化网页（如 Verkada 使用 Clay 将其广告定位率提高了一倍）等。

　　客户成功团队会与客户紧密合作，了解他们的增长想法，并帮助他们逐步实施。Clay 内部也会跟踪每个客户解锁的重复用例数量，以及他们的信用使用情况是否符合预期。

　　Clay 的用人理念也独具特色，早期员工如 Matthew、Yash 和 Eric，虽然并非传统销售人员，但他们对产品充满热情，是产品的忠实用户。Clay 倾向于招聘那些具有高度能动性、擅长与客户打交道、具有 builder 思维，并且足够技术化的人才。

　　即使到现在，Clay 仍然有很多员工并非传统意义上的“科班出身”。例如，销售主管 Everett 是一位工程师出身的创始人；Lilla 曾学习物理并创办公司，现在负责 Clay 的全球社区活动；Clay 甚至聘请了一位投资人担任市场工程师；品牌负责人 Puneeth 同时负责人力资源，因为 Clay 希望品牌设计的外部形象与内部文化保持一致。

　　这种用人理念将不同背景的人才引入新的领域，并鼓励他们在产品和公司建设中发挥作用。Clay 业务端的每个人都具备很强的技术能力，这使得团队之间的反馈循环非常紧密，可以用更少的人力实现更快的行动。

　　在客户支持方面，Clay 没有外包团队，而是组建了一支技术能力很强的内部支持团队。这保证了高质量的客户服务，工程师能深入理解客户问题，并将问题有效转化为产品反馈，形成紧密的反馈闭环。

　　在销售方面，Clay采用“GTM 工程师”模式，将 AE、SDR 和销售工程师三种角色合并为一个。这些人具备技术背景，擅长客户沟通，有很强的主动性和成长性。这种模式下，销售人员可以独立完成客户对接、内容生成、产品反馈等工作，提供优质客户体验。

　　Clay 的招聘流程更看重实际工作能力。他们通过模拟实际工作场景的“take-home”测试来评估候选人，尤其关注候选人的创新能力。比如，Clay 会让应聘 GTM 工程师的人员在 Clay 平台上自由创作，以此考察他们的实际操作能力。

　　在薪酬激励方面，Clay 非常主动。对于表现突出的员工，他们会主动提高薪酬，而不仅仅依赖正式的绩效考核。Clay 认为，优秀员工值得更高的薪酬，主动加薪能体现公司对员工的重视，增强员工的归属感。

　　Clay 将绩效反馈和薪酬调整分开进行。绩效反馈旨在帮助员工提升，薪酬则应根据员工的表现灵活调整。Clay 认为，主动为优秀员工加薪，不仅是对员工的尊重，也能为公司带来长远利益。

　　在具体的薪酬水平上，Clay 会参考行业标准，但更重视员工的实际贡献。比如，对于活动、社交媒体等岗位，Clay 不会拘泥于行业薪酬水平，而是对标增长营销岗位。对于跨领域人才，Clay 会按照他们原领域的薪酬水平来定薪。

　　Clay 强调主动性的人才策略，希望让员工感受到被重视和认可。他们认为，如果等到员工主动提出加薪，公司就已经输了。主动加薪是建立良好关系、激励员工长期留任的有效方式。公司应该有自己独特的价值判断，不能完全依赖行业薪酬数据。有时，公司内部对某个员工的价值评估可能远高于市场水平，因为公司掌握更多信息，也更了解员工的潜力。

　　准备好迎接上半年的活动了吗？期待今年与更多新老朋友和 Linklouders 在活动现场和业务一线见面！