电商运营除了要有战略思维，当然要一些电商运营工具来管理我们的运营生活。正所谓“工欲善必利其器”

　　1、 购买QQ小号、QQ群（0.3 ~0.4元、混进群、加私Q、加微信、私聊、吸粉、QQ超人打码、UU打码、咪咪打码、昵称、头像、相册、简介、联系方式、角色扮演）

　　8、 快递单打印软件（飞豆快递单打印软件、四五打印助手、好用快递单打印软件、针式打印机）按键精灵（重复按键）

　　9、 热敏不干胶打印工具（保存格式都是PDF、热敏打印机、二维码代理ip防火墙、吊牌、洗水唛、快递面单、珠宝标签、外卖单）

　　11、360浏览器推广插件（微信网页版、万能马甲、惠惠购物助手-定价用、Fvd Downloader、有道网页翻译—跨境电商、秒杀神器—赠品购买、邮件—供应商交流和商场各类通知、电商记、有道云笔记—教程和干货、360云盘、360魔镜、店侦探&看店宝、简单计算器、分享到微信、百度贴吧助手、微聊机器人、花瓣、网页自动刷新、网址转二维码、卖家助手、价格趋势、美图秀秀、站长工具SEO in china、快递查询、365日历、隐藏帖自动回复机（AutoReply）、我读你听、尺码小助手、贴吧魔法尾巴、）

　　这是一个大数据时代，那么要这些数据干嘛，当然是分析用户消费行为，于商家的作用就是做受众分析。

　　竞争对手分析工具(Competitor Analysis)是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。

　　在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手包括如下。

　　客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。

　　对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：

　　内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。

　　2、竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。

　　6、销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。

　　9、专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。

　　10、证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。

　　11、雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。竞争对手分析数据库

　　12、对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：

　　20、销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法

　　24、有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；

　　利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。

　　要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：

　　自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的?

　　每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的市场细分的集中程度和趋势怎样的?

　　对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。

　　每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争对手的信心和期望。

　　现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：