创始人王宁的四次访谈。从泡泡玛特一号位的视角揭示了这家很多人看不懂的公司14年的成长历程和关键思考。

　　在此之前，它算是个渠道品牌，就是那种潮玩杂货铺，大概有十家门店。这时期产品基本都是外采来的，其中来自日本多丽梦公司的Sonny Angel就占了营收的30%。

　　但泡泡玛特只是Sonny Angel中国代理商之一，三分之一的营收又都来自这款产品，命运就很容易被对方拿捏，每到新的城市开店时，还要征求对方意见。

　　后来泡泡玛特跟多丽梦因为代理问题出现了分歧，王宁也嗅到了这种模式隐藏的危机，于是开始自己找IP做产品，从渠道品牌往产品品牌转型。

　　之所以一开始推出的是Molly是因为，他们当时在微博征集大家最喜欢的IP，结果50%的留言都提到了这个名字。

　　于是他们去找Molly背后的艺术家王信明，当时中国其实没有真正意义上的潮玩行业，艺术家即便手握IP，也没有通过这种方式变现的，收入比较微薄。

　　后来就是Molly的爆火，一并带火了盲盒，即消费者购买的潮玩产品在包装盒上没有明确标注，只有打开才会知道自己抽到了什么。

　　Molly火了之后，泡泡玛特又通过收购、内部孵化、签独家或非独家协议等方式推出了Pucky、Dimoo、Labubu、Skullpanda等多个IP。

　　在一个崭新的赛道，摸索出了IP+盲盒的模式，然后在全产业链进行布局。泡泡玛特摆脱了之前做潮玩杂货铺时连年的亏损，到2019年营收超过了16亿。

　　去年是泡泡玛特14年来发展最好的一年，上半年营收就超过了45亿，净利10.2亿元，同比增长90%。

　　目前泡泡玛特收入过亿的IP就有7个，运营了8年的Molly系列依然能带来7.8亿的营收，而这两年爆火的Labubu所在的The Monsters系列和Skullpanda系列营收均突破了5亿。

　　更重要的是出海方面，今年泡泡玛特在海外相当受欢迎，尤其是Labubu在东南亚卖爆了，达到了一货难求的程度。

　　今年上半年泡泡玛特83家海外门店贡献了整体30%的收入，有预测显示，下半年的占比会超过40%，今年第三季度海外收入同比高增440%。

　　我之所以选择写泡泡玛特，并不只是因为它今年业绩好，股价飙升（甚至股价有些过热了），而是更认可它的独特性。

　　泡泡玛特创立初期，移动互联网浪潮滚滚而来，彼时创业最火热、最容易拿到融资的就是互联网+，线下在很多人看来是要被线上淘汰的，而泡泡玛特却选择了从线下开店开始，这也造成了泡泡玛特刚开始很难拿到投资；

　　在把快作为商业必备要素的10多年，泡泡玛特却保持了相当的谨慎，王宁认为泡泡玛特是决策快，做事慢，投资人都嫌他们太慢。

　　甚至创始人的个人经历也有些反主流：别人上大学时忙着上课，修学分，后面就是找工作，王宁却忙着摆地摊、做格子铺，并获得了家人支持，后来正经上班的时间也只有一年多。

　　它不但没有打价格战，还推出了价格更贵的MEGA系列，很多产品在海外市场卖得也比中国大陆更贵；

　　出海成为中国企业必选项的当下，出海面临的难题也有很多，泡泡玛特的海外营收占比却要接近4成了。

　　研究零售，就离不开三个核心要素：人、货、场。而且这三个字的次序也是不能变化的。之前流行的新零售大多失败了，就是它只解决了场的问题，人和货都没变。

　　因为小于这个年龄的可能消费能力还不足，但他们会抬头仰望比他们大的哥哥姐姐在买什么、种草什么。而大于这个年龄可能想保持青春、更有活力，就会回过头去看看比他们小的在消费什么。

　　这几年研究年轻人的文章相当多，都会提到95后、00后是追求个性和悦己的一代，也更需要能提供情绪价值的精神类产品。

　　人类学教授项飙曾提到过附近的消失，是说人们越来越通过抽象的概念和原则来理解世界和生活,却忽视了周边具体的社会关系。‍‍在我看来，当代人需要更多情绪价值很大原因就在于附近的消失。

　　比如，以前人们圈子比较小，比如在厂子里上班，周围都是熟悉的人，你文章写得好国外ip代理用金苹果26、篮球打得好，大家都敬佩你，给你鼓掌。后来有了电视，大家就去看NBA了，不看你打球了，你的那点篮球技巧不值一提。

　　互联网和经济全球化一来，更是人人都在全网、全世界激烈竞争。甚至大洋彼岸素不相识的美国蓝领工人都觉得勤奋刻苦、996的你抢走了他们的制造业，使他们失去了工作。

　　以前你在一个领域有点小本事就能在固定的圈子里获得不少赞誉，现在大家见多识广，地球另一端人的才华都能见识到，你永远都在跟顶级的人较劲，却几乎追不上。

　　90、00后更是附近加速消失的一代，这种感觉会更重。因为他们成长于人机合一的移动互联网时代。

　　PC互联网可以看作是猫，宅在家里，你出门了就不能跟它玩了，出去也得装在猫包里背着，可以人机分离。

　　像淘宝前几天公布的2024年度十大商品，就有不少是被外界戏称为发癫的产品。比如丑萌的无边抱枕、丑鱼拖鞋、不要脸防晒服、谷子，还有玩谐音梗的蕉绿绿植。

　　事实上，经济下行周期更适合玩具和娱乐行业的发展。迪士尼就诞生于美国深陷金融危机的上世纪20年代末，抓住了美国人在沮丧时强烈需要快乐的大好时机崛起。而在2008年金融危机前后，迪士尼更是大举收购皮克斯动画、漫威工作室和卢卡斯电影公司，扩充IP资源库。

　　乐高在2008年、2009年金融危机期间业绩增幅也达到了12%、15%。今年上半年营收也增长了13%。

　　2016年之前泡泡玛特还在做潮玩杂货店，店里有家居产品、服装、化妆品、玩具等，跟其他杂货店并没有太大差别。但店里高8厘米左右的Sonny Angel却能占到营收的三分之一，这是个大爆品了。

　　再加上泡泡玛特与Sonny Angel所属公司有代理上的分歧，而且泡泡玛特已经连续亏损三年了，让王宁和团队孤注一掷地All in潮玩，而且是要做自己掌控IP的潮玩。

　　像Sonny Angel所属公司日本的多丽梦，它自己的定位是家居杂货品牌，Sonny Angel是作为家居摆件来卖的。

　　拥有芭比娃娃的美国公司美泰定位是儿童玩具品牌，特别是小女孩喜欢的洋娃娃；拥有变形金刚的美国公司孩之宝，也做《变形金刚》大电影、动画、漫画。而且他们的玩具是真正可以拿来玩的。

　　还有日本的三丽鸥，定位是生活方式品牌，以做二次元动漫IP为主，旗下最具代表性的IP就是被称为东亚女孩的芭比娃娃的Hello Kitty。

　　泡泡玛特与这些已有的企业都不同，所以最初几乎没有投资人愿意投，因为不理解，还有人觉得它是把儿童玩具卖给成人。

　　今天我们去逛展，逛完了意犹未尽，又拿不走，是不是就会随手买个艺术品小模型？所以这些年艺术品文创也特别火。

　　泡泡玛特签约了王信明、龙家升、熊喵等潮流艺术家，把他们的作品拿去建模，然后用钢做成磨具，后面就是注塑、打磨、上色等等，经过一系列工序做成产品，通过自己掌控的各大渠道使其出现在消费者面前。

　　它其实遵循了一个简单的商业逻辑：把高级、昂贵的产品和技术进行改造，使之廉价且易得，从而能在大众中更广泛传播。

　　那些艺术家就好比几百年前全世界最好的钢琴家、小提琴家，他们的商业模式是在最贵的剧院卖最贵的门票给几十个人听。唱片公司的模式是把歌手的音乐录下来，卖到全世界，把音乐大众化。

　　盲盒早在泡泡玛特推广之前就在日本流行了，不是新事物。它激发了人性深处的收藏癖，开盲盒那一刻，有着非常大的不确定性，刺激、期待与兴奋在这一刻交织。

　　舒适就是满足最基本的生理需求，没有饥寒交迫，今天已经不成问题。满足之后人就会感到空虚无聊，就追求后两者，牛X就是追求更广泛的被承认，炫耀自己；刺激就是兴奋感。

　　消费本身就能带来刺激，开盲盒使这种感觉加倍。而且潮玩具有非常强的可晒性，你如果抽到盲盒里的隐藏款，就是幸运的，可以跟人炫耀，发在各大社交平台。

　　这使得泡泡玛特具备了合法成瘾性，而这种类型的产品有个特点就是用户留存比较高，比如网络游戏、电子烟。

　　除了开创了新品类、提前进行IP布局、产品具备合法成瘾性之外，泡泡玛特还有个护城河，那就是这个市场相比其他市场足够小。

　　泡泡玛特创立早期，潮玩不算是个行业，大家都觉得这个市场小，比起炙手可热的可联网+根本不值得一提，而且还是被电商不断挤压的线下，所以泡泡玛特一度很难拿到投资。

　　这些年潮玩市场迅速发展，但相比其他赛道仍然不大，国内很长时间里大概率也只能容纳这一家千亿市值的企业。

　　哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德在《竞争优势：透视企业护城河》中认为，虽然我们分析竞争战略时常用波特的五力模型（供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及公司间的竞争），但真正决定企业生死的是进入壁垒，如果行业没有进入壁垒，那大量竞争对手瞬间就把市场瓜分了。

　　行业中是否有市场份额稳定、长期占支配地位的企业？如果有，说明行业在位者有能力建立和维持竞争优势，新进入者难以进入。

　　支配地位的企业是否持续保持高利润？如果有，说明竞争优势已经转化成了实际的收益，行业进入壁垒很高。

　　小区域、小市场的局部霸主最容易获得高进入壁垒。比如人口几万的偏远小镇，只能支撑一家大型商店，如果再来一家，那么两家商店都没有足够的客流来支持自身的盈利，新来的就没有能力挤走原有的，所以就几乎不会有新来的，这里的大型商店就能不断锁定客户，获得高进入壁垒。

　　一些采取农村包围城市的品牌，包括沃尔玛，其实就是不断从小市场开掘，他们的竞争优势并不是全国性的，而是由一块块区域优势组合起来的。

　　王健林称，到2022年，如果电商在中国零售市场份额占到50%，我给马云一个亿。如果没到，他还我一个亿。

　　尽管几年后王健林称这场赌局只是个笑话，并着手布局万达电商，后万达电商昙花一现，王健林与电商从此绝缘。

　　但在2012年前后，正是互联网高歌猛进之时，很多人都觉得线下没希望了，不懂互联网和电商就意味着不懂未来。

　　但广告学专业出身的王宁却对线下有种执念，他认为做品牌不是在卖货，而是在卖文化，而这就要有真正的体验感。

　　而且他认为线上的门店包装太容易被模仿了，可以找个同样的设计师做出同样的门店风格，不利于新品牌的打造。

　　开线下门店其实是无数次迭代和无数细节积累的过程。比如在什么地方开店，每天谁来开门、谁去关门，谁来收钱、钱放在哪儿，货怎么摆、怎么配货，店里怎么服务。这些财务的流程、货的流程、服务的流程，标准怎么统一，甚至还有卫生怎么来打扫，谁监督、怎么监督。

　　还有，泡泡玛特有近万个SKU，近百个IP，门店要怎么通过动线设计和展柜摆放来向消费者传递一种节奏感，而不是让人进店之后不知道从什么地方逛起。怎么通过门店去传递情感这种感受上的东西，毕竟泡泡玛特是非实用产品。

　　这些都需要强执行力和不断的摸索和调试。《因为独特》这本书里记录了在泡泡玛特去年的年终复盘会上，王宁除了盯大事之外，还时不时关注到一些门店的细节问题，比如门店里灯坏了的维修流程问题——2023年泡泡玛特线起的维修案例中，灯具维修占到了1264起。

　　对于线下门店来说，选址至关重要，选好了营业额就高，租金就不是问题，而且还能起到品牌宣传的作用，选不好则会导致店铺关闭，带来损失。

　　卫哲认为互联网的试错成本非常低，比如淘宝购物按钮是放左边还是放右边？蓝颜色好看还是红颜色好看？一旦出现这些问题，就ab测试，100万消费者放左边，100万消费者放右边，试试就知道了。但线下的试错成本就很高。

　　后来王宁就去解决试错成本低的问题，在选址前先在中意的地方放一些自动贩卖机（机器人商店）、快闪店做测试，再来决定选址，这样开店的成功率就变高了。

　　这里多插一句，泡泡玛特在IP开发过程中其实也解决了试错成本的问题。在北京、上海每年举办的潮流玩具展中，它会给一些还没出名的IP设计师定制一些小玩偶，现场调研哪些卖得好、卖得快，让消费者用真金白银投票，然后决定签约哪些艺术家。

　　虎嗅的报道显示，截至2024年10月底，泡泡玛特门店总数为480个，其中港澳台及海外门店数为106个。此外，还有2000多机器人商店。

　　泡泡玛特在拓店过程中非常谨慎，今年上半年在内地仅新开20家门店，在海外也从未有一年拓店超过30家的时候。

　　虽然泡泡玛特目前的主营业务是零售，但也在试水新业务，比如乐园、游戏和积木。外界对泡泡玛特的评价也从中国三丽鸥、中国万代到中国迪士尼。

　　今年第一篇商业分析之所以选择泡泡玛特，不是因为其业绩和股价，而是因为它足够独特，正如那本书的名字。

　　经历了这几年各行各业疯狂的内卷和价格战，独特性应该是接下来每个公司都要考虑的话题。当然每个人也要考虑，不做批量生产的NPC。