创业很难，实现用户增长更是创业中最艰难的一段旅程。尤里·莱文——打造了两个估值超过10亿美元的公司Waze和Moovit，曾被《福布斯》评为全球最具影响力的科技创业者之一。在过去的30年里， 一直活跃在高科技领域，创立并投资了十多家金融科技、航空旅行、汽车服务等领域的初创公司，帮助这些公司取得了显著成就。

　　尤里·莱文的新书《做难而正确的事》为我们揭示了围绕着打造一家成功的企业所需的一些关键要素，总结了一套有效做事的原则和方法。——比如如何实现用户增长这一艰巨难题。金沙江创投主管合伙人朱啸虎评价本书，“一家创业公司要想成功，无论是在人工智能、新能源还是消费领域，都需要选好赛道和细分市场、设计合理的盈利模式、组建合适的团队、控制好融资节奏、保持健康的现金流等，这些内容在本书中都有详细介绍。无论你是投资人还是创业者，都能从成功的企业家身上学习到一些宝贵的经验和建议”。

　　面对用户增长的问题，创业者或管理者往往会问：“有什么大不了的？我会打造产品，最终用户会来的。”或者：“有什么大不了的？在《纽约时报》上发表一篇报道就行了。”再或者：“有什么大不了的？在 Facebook 上打个广告，我想要多少用户就有多少用户。”如何实现用户增长是一件大事。这是最艰难的一段旅程，很少有人能成功地解决这个问题。 接下来，我会讲述如何实现用户增长，阐明营销的作用，简述口碑与病毒式传播，以及讨论 GTM（Go to market)。

　　苹果公司于 2012 年 9 月 19 日推出了苹果地图 App。从各方面来说，这都是一次惨败。但他们的 App 就是不够好，因此苹果地图的失败导致了科技史上最引人注目的公开道歉。就在苹果地图 App 发布 9 天后，苹果公司 CEO 蒂姆·库克向用户发出一封令人震惊的道歉信，他说苹果地图数据“有所欠缺”，所以用户应该尝试其他选择。而 Waze（世界领先的交通导航应用，本文作者是Waze的联合创始人） 是他当时推荐的 App 之一。那时whatsapp马来西亚换新加坡手机号，Waze 在 PMF方面已经做得很好，因此我们在全球范围内每天有 5 万～ 10 万名新用户，相当于每月约有 200 万名新用户。

　　在苹果地图失败之后，苹果 CEO 把 Waze 推荐给用户尝试，于是我们喜欢把那一天称作“蒂姆·库克日”（Tim Cook Day）。在库克推荐之后的第二天，Waze的新用户数量比之前一天多了 1 倍，大约有 16 万名。新用户快速增长的现象持续了一周，然后增速逐渐减缓，因此第一天的新用户增长比例比平常多 100%， 第二天多 70%，一周后每天多大约 10%。然而，尽管数据看起来令人印象深刻， 但其意义仅是 2012 年的整个 9 月份，新用户比例增加了约 10%。这个日下载量的纪录持续了大约 1 年，当这个纪录最终被打破时，日平均新增用户数量比原来增加了 1 倍多。

　　用户增长不是单独的一个事件，而是与交付结果的一致性和展示长期增长能力有关。你的 GTM 需要交付可复制的结果，并随着时间的推移，能够提高产出效率。这份计划不是在《纽约时报》上发表一篇两个版面的报道来一次性吸引很多用户，而是一份会产生可重复结果的计划。

　　这个问题应该这样问：“你能以多快的速度增长？”2010 年底，Waze 在全球拥有大约 230 万名用户。一天，我和 CEO 诺姆·巴丁正在准备董事会会议，我们需要为 2011 年年底设定用户数量目标。巴丁问我，到 2011 年底我们会有多少用户。“1 000 万。”我说。“我们到底上哪儿去弄那些用户？”他回应道。“在拉丁美洲，计划有 200 万～ 300 万用户，欧洲 200 万～ 300 万，美国和其他一些地方 200 万～ 300 万。”我解释道。“好吧，但是我们到底要怎么获得用户呢？” 巴丁继续追问。

　　我有很多想法。“但实际上，我不知道，”我承认道，“我只是知道市场就在那里，我们将尝试不同的方法，直到我们找到合适的。特别是，我知道我们需要表现出 5 倍的增速才能进入起飞跑道。”2011 年我们最终实现了 1 060 万名用户的目标。2012 年底，用户数达到 3 300 万，过了大约 5 个月，当谷歌收购我们时，我们的用户数已突破 5 000 万。我们对 2009—2013 年的用户数据进行了汇总（见表 11-1）。

　　从第 0—1 年的增长系数是不确定的，事实上，也没有人关注，但了解之后的年化增长率是至关重要的：根据增长率反馈给你的信息，你能判断出自己是否已经实现用户增长，这个数据反映了一家正在成为市场领导者的初创公司发展状况的真正本质。

　　如果你看看那些知名、盈利的大公司，它们的业务年化增长率是 10%，这相当合理。增长率越高越好，越低越不好。如果你是一家初创公司，在实力达到一家知名、盈利的大公司的水平之前，你应该展示出一种非同寻常的增长速度。一旦公司启动，你就有望在未来 5 年以 10 倍、5 倍、4 倍、3 倍和 2 倍的增速增长。 为了客观地考虑，我们假设当你启动时有 5 万名用户。过了一年，预计用户数将会达到 50 万名。在这个 5 年期结束时，你应该拥有 10×5×4×3×2×50 000 = 6 000 万用户，这就是独角兽公司增长的速度。

　　如果你是一家 B2B 的公司，启动时的销售额是 100 万美元，第一年你需要达到 5 倍的金额，然后是 3 ～ 4 倍、3 倍、2 ～ 3 倍和 2 倍。这样，一开始的100 万美元在 5 年后就会变成 1.8 亿～ 3.6 亿美元。我们之前说过，PMF 是创业旅程中最关键的阶段，也是第一阶段，如果你在这个阶段失败了，你的公司就会倒闭。找到正确的商业模式通常是最漫长的旅程，因为验证过程是缓慢的。但是GTM 或者说实现用户增长之旅其实是最难的。这个阶段的失败次数会更多。

　　如果你是一家B2C的初创公司，那么你应该在找到 PMF 之后立即开始你的GTM 之旅，但在这之前不要急于行动。原因很简单：如果你的产品还没有准备好，那么用户流失率会很高，并且留存率会很低。所以，如果你引入新用户，那么大部分甚至全部都会离开。这就像你要用一个漏勺盛水一样。要想成功，你

　　要么快速行动，要么在盛水之前把洞堵住。而堵住漏洞的就是PMF。但是，对于B2B的公司，PMF与商业模式并不是完全分开的。一旦你找到了商业模式和PMF，就会出现业务增长。

　　虽然衡量的标准不同，但 B2C 公司和 B2B 公司进入市场之旅过程基本相同：证明你可以实现高效业务增长，并成为市场的重要参与者。B2C 公司和 B2B 公司标准的主要区别是对“高效”的定义不同。如果你提供的是一款免费 App，还没有找到商业模式，那么以 0 成本或非常接近 0 的成本获得用户是有意义的，成本高昂则失去意义。如果你是一款 B2B 产品或付费 B2C 产品，你知道用户在第一天要支付X美元，在接下来的 1 年左右要支付 3X美元，那么以低于X美元的价格获得用户是有意义的，但以高于 3X美元的价格获得用户就没有意义了，因为你的整个 GTM 之旅都是为了提高收益效率。在刚开始，即使你的 CAC 没有意义，但在 GTM 之旅结束时，它必须有意义，要么过高，要么过低。

　　我在这里先定义两个术语，因为我看到很多人对它们有点儿困惑。“病毒”是相对简单的一个。我无法使用这款产品，除非你也在用。如果我是这个星球上唯一使用 Messenger 或 WhatsApp 的人，那么这些 App 就无法真正帮助我，因此，为了使用这些 App，我需要邀请其他人一起使用。很明显，一款成功的进行病毒式传播的产品拥有巨大的增长机会，且赢家通吃。

　　请记住，不同的市场可能会有不同的赢家，比如美国的优步、中国的滴滴出行和东南亚地区的Grab 打车软件。又或者美国的 Messenger，在美国以外地区使用的 WhatsApp。

　　口碑则是完全不同的概念。如果我问100个人，他们是通过什么途径听说Waze 的，90% 的回答可能是“有人告诉我的”。这就是口碑。你可以针对优步、奈飞、Facebook 和你日常使用的大多数 App 向别人提出同样的问题。如果你正在创建的是一款面向消费者的 App，并且总体目标市场规模很大，如果你拥有了口碑，最终你就赢了。不幸的是，口碑只与使用频率高的 App 相关。我来解释一下原因。

　　正如我在第 4 章介绍的，如果你的产品的使用频率是平均每月使用几次，比如每月10 次，而不是每天，那么口碑传播就是你的发展之路，因为人们有更多的机会告诉别人。如果只有10% 的用户会在使用你的产品后告诉别人，然后被告知的人中，有 10% 最终会成为用户。假设你已经有100万用户。如果 10% 的人会告诉别人，那就是10万人。如果其中只有10%成为用户，那就是1万名新用户，即自然增长。

　　如果你的App使用频率是1年1次，这意味着每年仅新增 1 万名用户，但这种情况没有什么值得大书特书的，事实上，你可能会有相当高的流失率。如果你的 App 每月使用 1 次，那么一年就有 10 万名新用户，这种情况就没那么糟糕，但是新用户数量还是不够。如果你的 App 每天都被使用，或者一个月只有 10 次，就像 Waze 一样，那么你的用户会获得积极的体验，积极的体验促使他们推荐给自己的朋友，复合效应使得年底的用户数变成当下数量的 3 倍，而且没有任何用户获取方面的支出产生。

　　暂时不考虑用户流失的情况。我想让你意识到，使用频率对于用户数量自然增长的影响。我们将延续上面的假设，即只有 10% 的用户会将你的产品推荐给别人，而在这些被告知的人中，只有 10% 会使用它，所以用户数量本质上只增长了 1%（见表 11-2）。

　　对于 Waze 来说，在我们进入市场计划的工具库中，最有效的工具就是口碑。 一位朋友坐在你的车里，看到仪表盘上运行的 App，他不由得发问：“那是什么？”我们说的就是这种情况。现实生活中的口碑传播是什么样的？靠口碑传播的增长曲线就像冰球杆一样，它呈指数级增长。看看下面 Moovit 和 Waze 的用户数量增长图（见图 11-1）。Moovit 统计的是通过 App 或网站使用该服务的人，而Waze 统计的是下载并使用该 App 的人数。虽然用户数不同，衡量标准也不相同，但两者的增长曲线的形状完全相同。

　　WhatsApp、Facebook 以及世界上所有最成功的面向消费者的 App 都是这种模式。一旦有了口碑，用户数量呈指数级增长就开始了。在公司被收购之前，Moovit 用了 436 天达到第 1 个 100 万用户，用了 107 天达到第 2 个 100 万，用了大约 19 小时达到最后一个 100 万。

　　口碑是使用频率的衍生品。高频率的使用意味着你最终将采取口碑营销。所有前期进行的 GTM 活动，目的都是让用户数量达到临界数量，以形成口碑传播。 你可能需要几年时间才能让用户数量达到临界数量，但是一旦达到，那么所有新增用户都将来自口碑传播。

　　从表 11-2 可以看出，假设你的使用频率为一个月 10 次。这种情况下，口碑传播或自然增长带来的年增长倍数约为每年 3.3 倍，也就是 2 年 10 倍，4 年 100倍。如果你从几百万用户开始，那 100 倍就是几亿用户，这当然是处在市场领导者的地位。但是，如果你开始时只有 1 000 名用户，那么用户增长 100 倍后，仍然会得到一个非常低的数字。为了获得最初的几百万用户，你需要整个营销队伍来引入用户。

　　我们来对所有事情重新排序，重新调整我们初创公司的战略。如果你的产品使用频率很高，那么你要开始寻找 PMF，实现用户增长，然后才尝试找出商业模式。如果使用频率不高，那先开始寻找 PMF，再寻找商业模式，然后实现用户增长。最后才寻找商业模式的原因很简单：如果你能实现高增长，那么你就会大幅提高公司的估值，让你获得大量的投资，然后使你找到商业模式。但是，如果你的产品使用频率不高，那就意味着你获取用户的成本会很高，因此你需要证明你有一种商业模式来支持产品。产品的使用频率决定初创公司的战略，当然，也决定公司的 GTM。

　　现在，我们可以开始讨论营销的作用。多年来，我见过很多初创公司，当创始人开始考虑营销时，他们对这一重要职能的作用却产生巨大的困惑。因此，他们对如何建立团队、招聘和衡量营销效果是非常不清楚的。先从我听到的一些创始人对营销的期望说起：

　　最后，几乎所有的 CEO 对营销的作用都有一个观点：推广。但是营销的功能很多，如果你的营销团队很早就组建了，那他们会先制定市场 - 产品 - 价格策略，然后才是在市场上推广。营销的工作是创造一个能加速寻找 PMF 进度的系统，分为两个阶段。第一阶段了解需求，以确定产品和市场，也就是谁是用户及他们在哪里，然后确定价格，价格是用户支付意愿的衍生物。第二阶段推广，主要目的是让用户使用产品。

　　这里有一个关键问题：你多早开始引入营销主管的角色？你是否需要尽早招聘一个能够进行集客营销（inbound marketing）的人，一个可能经验非常丰富、能力全面并且了解用户、产品和市场的人？或者在公司发展后期阶段，你需要一个完全不同的人，一个了解推广、出站营销（outbound marketing）和不同推广工具的人？这个人只要将市场 - 产品 - 价格视为理所当然即可，而这个策略对于公司发展早期阶段的营销招聘却非常重要。

　　这是两种截然不同的人。第一种类型的人相当罕见，没有多少人能制定产品- 市场 - 价格策略。第二种类型的人更常见。所以，如果你说：“我在寻找一位营销副总裁或首席营销官。”那你想要的是哪一种？第一种还是第二种？

　　事实上，你收到的大部分简历更有可能是第二种类型求职者的，那些专注推广的求职者。然而，如果你雇用了一位第二类的专业人士来负责产品 - 市场 - 价格，那么这个人很可能会失败。反过来，如果雇用第一类专业人才去做推广，那么成功的可能性也很低，因为第一类人的能力远远超过了仅做好推广这部分工作，而且很可能他们不喜欢这份工作。所以，现在你明白营销能为你做什么，并且由你来决定是想早一点引入内部营销人员来更快实现找到 PMF 的目标，还是晚一点引入，只为加快用户增长速度。

　　大多数初创公司在吸引用户的时候都会通过营销实现，但我见过很多公司为了吸引用户，需要在营销和业务开发这两种职能之间做出选择。我认为，营销是“一次带来一名用户”，而业务开发是“一次带来一群用户”。所以，一方面，我会实施公关、线上及线下营销以及推荐计划等；另一方面，以业务开发的名义，我将与团体、企业主和团队接触，吸引他们的用户。

　　最重要的结论：如果你不知道怎么引入用户，那么别人也不会知道。不管你最终是通过营销直接获得用户还是通过业务开发间接获得用户，你都需要从直接获得用户开始。通常来说，你要考虑以下数据：

　　● 在业务开发中，这个比例比在融资阶段要高得多，但比在销售阶段低得多，在 5% ～ 10%。

　　比如，如果你有一款像 Refundit 这样的免税购物 App，它简化人们在国外旅行时获得退税所需处理的所有流程，然后你决定自己去找线上或线下旅行社、航空公司，或任何旅游行业的实体机构，并跟他们说：“我们合作吧，为什么不向你们的用户推广我们的 App 呢？”那有 5% ～ 10% 的人会同意。但即便如此，部署也需要时间，而结果可能会令人失望。